Îmi amintesc amuzată că, în urmă cu peste 15 ani, să îţi recomanzi prietenii companiei private în care lucrai era privit ca fiind un gest nepotrivit.
de Olga Botuşan
În urmă cu peste 15 ani, dacă te întâlneai – fie şi întâmplător – pe holuri cu vreo cunoştinţă venită la interviul de angajare, îi făceai un bine dacă treceai mai departe fără să o saluţi, pentru că prieteniile ,,importate” la locul de muncă erau o practică descurajată. Astăzi ne regăsim la polul opus şi ne încurajăm foarte mult colegii să ne recomande prieteni. Atmosfera la locul de muncă este unul dintre principalele motive pentru care oamenii aleg să vină şi să rămână într-o companie. La noi, peste 35% dintre noii colegi vin prin recomandări. Am pus la punct un sistem de ,,gamification”, printr-o aplicaţie de ,,referral” care face ca procesul să fie unul transparent: poţi urmări pas cu pas ,,statusul” persoanei pe care ai recomandat-o şi poţi vedea care este premiul care te aşteaptă odată cu angajarea sa.
Toate acestea erau de neconceput în urmă cu doar câţiva ani. Multe lucruri s-au schimbat pe piaţa muncii din România la nivel de mentalităţi şi practici de busines şi – chiar dacă zilele noastre sunt presărate cu numeroase provocări – ele vin la pachet cu oportunităţi pe măsură.
Legat de generaţia tânără, aşa-numiţii ,,Millennials”, aş spune că avem de-a face cu trei mari motoare ale schimbării – şi le adresăm pe fiecare în parte, separat, cu soluţii specifice.
Piaţa dictează schimbarea: mitul El Dorado
Una dintre cele mai încercate pieţe ale acestui moment este, fără îndoială, piaţa de HR din IT-ul românesc. Deşi din descrierile pe care le găsim în numeroase articole, inclusiv în publicaţii binecunoscute din afară, poate părea că trăim într-un fel de El Dorado, realitatea este că activăm pe o piaţă care se micşorează pe zi ce trece, nu numai din cauza concurenţei tot mai mari şi a numelor tot mai sonore de companii care intră în România, ci şi pentru că IT-ul este una dintre industriile care ,,exportă” masiv tineri în afara ţării.
Primul motor al schimbării este legat, aşadar, de poziţia avantajată pe care angajaţii o au acum pe piaţă, de posibilităţile numeroase de angajare, de plusurile pe care le adaugă în CV fiecare nou angajator. Candidaţii au aşteptări mari la angajare, însă baza de cunoştinţe cu care vin din facultate nu le permite să fie productivi din prima zi. Prin urmare, investim foarte mult în training, dar rotaţia din ce in ce mai mare de personal face ca – uneori – aceste investiţii să aibă un impact asupra angajatorului, pentru că – până la ,,return on investment” – e posibil ca ,,investiţia” să plece din companie. Ce mă bucură în toată situaţia aceasta este că oamenii au o deschidere foarte mare să înveţe cât mai multe şi din domenii cât mai diverse. Soluţia la noi în companie a fost să pregătim oamenii intern, iar cei care reuşesc să treacă cu bine de traininguri au acces apoi la certificări internaţionale foarte importante pentru cariera lor.
Generaţia dă tonul: de ce e important să lăsăm angajaţii să lucreze de acasă
Dincolo de schimbările date de specificul pieţei există şi schimbări intrinseci ale generaţiei. Tinerii nu mai văd munca doar ca pe o modalitate de a face bani cu care să-şi finanţeze alte visuri sau nevoi. Pentru că ne petrecem cea mai mare parte din timp la birou, simţim nevoia unui spaţiu în care să combinăm munca, relaxarea şi socializarea, iar angajatorii au încetat să mai vadă pauzele de relaxare şi socializare ca pe o pierdere de vreme pentru că s-a dovedit că astfel de interacţiuni cresc, de fapt, productivitatea şi creează echipe mai solide.
Tot în categoria schimbărilor intrinseci aş încadra şi nevoia de flexiblilitate tot mai mare a angajaţilor. Noi, de exemplu, avem numeroşi colegi care lucrează de acasă. Pentru cei care, prin specificul activităţii, nu pot lucra decât de la birou, avem posibilitatea unui program flexibil, în care ei decid perioada din zi în care preferă să lucreze. Nu ne deranjează toate acestea, dimpotrivă. De asemenea, pentru că pieţele din oraşele mari în care suntem prezenţi sunt suprasaturate, iar concurenţa pentru atragerea de noi angajaţi e mare, ne avantajează lucrul de acasă al angajaţilor din zone limitrofe sau chiar din oraşele învecinate, care nu mai trebuie să facă naveta.
Leadershipul colaborativ şi schimbarea relaţiei şef-subaltern
O altă schimbare din această categorie este relaţia şef-subaltern. La noi în companie, de exemplu, încercăm să renunţăm complet la modul directiv şi să adoptăm modul colaborativ de leadership. Şeful este acum consultantul care te ghidează, el îţi transmite toate informaţiile care vin de la departamentele de suport (de exemplu: HR sau Training), el lucrează cu tine permanent pentru ca tu să poţi ajunge pe următoarea treaptă în cariera ta. Fiecare companie ar trebui să aibă un plan de carieră clar pentru angajaţi încă din prima zi. Noi, de exemplu, avem un plan pentru primii doi ani, iar acolo poţi să vezi concret care sunt paşii următori, când vine următoarea promovare şi cu ce prag salarial etc. Transparenţa e foarte apreciată de angajaţii oricărei companii, tocmai de aceea ar trebui să fie adoptată de cât mai multe dintre ele.
Influenţa social media şi credibilitatea pe care o aduce brandului de angajator
Un al treilea motor care aduce schimbarea este, cred, expansiunea reţelor sociale. Accesul la informaţie este mai facil ca niciodată, deşi vine la pachet cu riscul ştirilor fabricate sau manipulate. Am devenit tot mai selectivi cu informaţia, ne abonăm doar la ceea ce ne interesează şi vrem să primim doar acea informaţie, ceea ce poate duce la crearea binecunoscutei ,,bule”. De asemenea, vizibilitatea fiecăruia dintre noi a crescut considerabil, dar aduce cu sine o responsabilitate legată de ceea ce alegem să expunem în spaţiul public.
Cum ne adaptăm la toate lucrurile pe care le-am enumerat mai sus? De exemplu, noi am renunţat la a mai face planuri şi strategii pentru câteva mii de oameni. Acum gândim totul la nivel micro. Avem obiective şi tactici diferite pentru fiecare grup sau echipă în parte, totul este adaptat la specificul jobului fiecăruia.
Acest lucru este valabil şi în comunicare. Epoca ,,newsletter”-ului clasic (dat către toată compania) e la apus. Invadaţi din toate părţile de mesaje multimedia variate, de ,,clickbait” şi aşa mai departe, oamenii nu prea mai deschid tradiţionalele informări pe verticală. E momentul mesajelor creative, amuzante, ieşite din comun şi, de ce nu, adaptate fiecărei echipe. Construirea brandului de angajator este uşurată de fiecare angajat care te menţionează pe Facebook şi care îţi arată, în cel mai credibil mod cu putinţă, care este atmosfera de la birou prin poze, filmuleţe şi live-uri.
În concluzie, concurenţa ridicată pe un ,,pool” tot mai mic de oameni nu este nici pe departe singura provocare pe care o avem. Ca toate generaţiile anterioare, şi aceasta (generaţia Millennials) vine la pachet cu schimbări majore de atitudine şi comportament. Partea bună? Noi, oamenii de HR, ne-am câştigat un rol din ce în ce mai important în companii şi în definirea strategiei acestora, am fost încurajaţi să nu mai gândim în clişee, să fim tot mai activi şi mai creativi, şi, nu în cele din urmă, nu am mai avut timp să ne plictisim.
Despre autor:
Olga Botuşan,
HR Director pentru regiunea EMEA în cadrul Stefanini
Olga s-a alăturat echipei companiei braziliene de soluţii IT în acest an. În prezent, ea coordonează strategia departamentelor de HR din toate ţările din regiunea EMEA în care Stefanini este prezentă, este responsabilă cu implementarea proiectelor de HR şi coordonează întreg procesul de recrutare. Cu o experienţă de peste 15 ani în domeniul HR, Olga a lucrat în companii de IT/Telecom, consultanţă şi BPO. De asemenea, în ultimii 10 ani a ocupat şi poziţii de management în mai multe companii multinaţionale (precum HP şi Accenture).
