de Horațiu Cocheci, Director, People Advisory Services, EY România
De ani de zile discuțiile din spațiul public despre managementul performanței converg înspre aceeași idee: discuția anuală privind evaluarea performanței este desuetă, formalismul ei nu încurajează dezvoltarea oamenilor, nevoia de feedback constant a angajaților este neacoperită, și, în general, cadrul în care se analizează performanța este unul perimat datorită accentului pus pe intervenția pe termen scurt (recompensă/ pedeapsă) în detrimentul dezvoltării individului și a nevoii de sens pe termen lung.
Desigur, toate acestea vin pe fondul în care sesiunea anuală de evaluare a performanței este considerată cheia de boltă a întregului cadru de management al performanței. În consecință, atunci când organizațiile au decis să umble la ceva, au făcut-o în locul considerat cu impactul cel mai mare. Iar astfel, numărul organizațiilor care au renunțat la sistemul de evaluare „tradițional” (pe baza de feedback anual, derulat de sus în jos), a crescut semnificativ. Mai mult, în încercarea de a merge un pas mai departe, în timp ce unele organizații au decis să accentueze în întâlnirile de evaluare a performanței nevoile de dezvoltare ale angajaților (în detrimentul monitorizării reușitei efective), alte organizații au chiar eliminat/ trec foarte ușor peste analiza cauzelor nereușitelor, de exemplu prin utilizarea unei catalogări binare (de tip „obiectiv îndeplinit/neîndeplinit”) și încurajează concentrarea discuției exclusiv pe ciclul următor de performanță etc.
Dar eu cred că aceste abordări, chiar dacă izvorâte dintr-o dorință reală de a maximiza nevoia individuală de dezvoltare (dar și câteodată din neștiința gestionării contextului!), nu reprezintă cheia succesului, și nici viitorul, managementului performanței. Nevoia organizațională intrinsecă de control (a atingerii unor ținte de performanță) rămâne, și este perfect justificată în cadrul analizat: obiectivele sunt trasate ca să fie atinse, astfel încât toată lumea să aibă de câștigat, atât individul cât și organizația.
În sprijinul afirmației vin câteva din elementele apărute în două studii de anul acesta:
Primul, studiul EY „The Balancing Act of People Performance Management, 2019” pornește de la paradoxul simultaneității controlului și al dezvoltării:
Astfel, studiul EY observă că eliminarea scorurilor de performanță din ultimii ani nu s-a dovedit a fi o soluție viabilă, întrucât lipsa acestora s-a tradus printr-un sentiment de dezorientare resimțit de către angajați. Suplimentar, dar într-o altă nuanța, s-a constatat și că, deși teoretic calificativele de performanță individuală mari implică o performanță organizațională crescută, în realitate ele pot reprezenta evaluări încurajatoare (temătoare?) ale managerilor într-un context de performanță organizațională sub așteptări: cei care evaluează sunt reticenți în a acorda scoruri mici, întrucât consideră orice efort demn de apreciat (corolar, în situația unor performanțe organizaționale foarte bune, evaluatorii tind să devină critici comparând rezultatele curente cu cele anterioare).
Cel de-al doilea studiu, un raport al MITSloan Management Review realizat în colaborare cu McKinsey & Company (Performance Management’s Digital Shift, 2019) vorbește despre necesitatea găsirii unui echilibru între performanța trecută și nevoia continuă de a dezvolta angajații. Este accentuata de asemenea și necesitatea utilizării datelor factuale în procesul de management al performanței, în încercarea de a evita observații subiective din partea celor care evaluează, date care pot fi preluate din diferite platforme/sisteme tehnologice care monitorizează activitatea angajaților.
De asemenea, o scurtă trecere în revistă a abordărilor utilizate acum în câteva companii de rezonanță, fie ele consacrate sau mai noi, se dovedește extrem de interesantă. Putem astfel porni chiar de la GE, pionier al desenării și implementării sistemelor de managementul performanței, la care constatăm o „îmblânzire a tonului” comparativ cu istoricul și faimosul „rank & yank”: actualul cadru al performanței se concentrează pe contribuția și impactul fiecărui angajat; în același sens compania a decis utilizarea în proces a unei aplicații mobile al cărei scop principal este de a stimula interacțiunile individuale. Un salt către companiile disruptive de azi ne arata practici neașteptat de diferite: Netflix a abordat o variantă „relaxată”, prin utilizarea informală a unui instrument 360 ce facilitează acordarea feedback-ului și identificarea comportamentelor care ar trebui păstrate, eliminate sau dezvoltate și a decis eliminarea obiectivelor anuale, Amazon a ales de asemenea feedback-ul de tip 360 și se concentrează pe punctele forte ale angajaților și pe comparația cu performanța proprie anterioară, dar balanța este perfect echilibrata de Facebook și Uber care au adoptat sisteme foarte stricte, având la baza distribuția forțata, și care îi îndepărtează pe cei care nu înregistrează performanța așteptată: cine nu performează trebuie să plece.
Având toate aceste elemente în fundal, întrebarea care se naște natural e dacă relaxarea dimensiunii de control a managementului performanței, în favoarea nevoilor de dezvoltare individuale, este într-adevăr pasul optim de îmbunătățire a procesului? Iar dacă nu, sau nu se poate oferi (încă) un răspuns cert, cum se poate beneficia de ce e mai bun din ceea ce au ambele lumi de oferit, fără să ne întoarcem în trecut? Răspunsul în care eu cred este cel menționat anterior: viitorul managementului performantei va include în mod substanțial dimensiunea de control. Maniera preferabilă de a face asta, în echilibru cu accentul pe dezvoltarea individuală, pornește însă de la celălalt capăt al procesului (față de cel la care s-a acționat în ultimii ani): dacă pană acum organizațiile s-au concentrat pe elementul final, evaluarea, eu cred că soluția viitorului constă în redefinirea primului pas: modalitatea de stabilire a obiectivelor de performanță, prin personalizarea relevantă a acestora.
În mod specific, plecând de la faptul că fiecare rol organizațional, și individ care îl ocupă, contribuie cu ceva/ aduce valoare adăugată, dar acest „ceva” trebuie identificat și corelat cu obiectivele organizației, de câțiva ani și-a făcut apariția ideea de value based/ driver based performance management. În esență, perspectiva constă în identificarea factorilor cheie de valoare (drivers) ai organizației, diseminați până la fiecare rol și individ, și orientarea procesului decizional al managementului exclusiv asupra acestora. Pentru a evita confuziile, elementul de noutate adus de aceasta abordare, față de abordarea de tip Balanced Scorecard de exemplu, constă în oferirea unei poze corelative care înlătură duplicatele sau inconsistențele potențiale în alocarea de obiective între funcțiuni și roluri individuale, concentrându-se exclusiv pe impactul evident (real drivers) al acestora; practic, derulând bine acest proces, este înlăturată eroarea ce poate proveni din cascadarea inadecvata a obiectivelor pe niveluri ierarhice (rezultată în liste exhaustive de indicatori influențați marginal de funcțiunile/ rolurile din discuție):
Aceasta abordare mai are un avantaj însă, care acum devine evident din perspectiva analizei simultaneității nevoii de control organizațional cu cea de dezvoltare individuala: ea determină implicit dezvoltarea specifică, concentrată, a fiecărui individ exclusiv în funcție de contextul său de interes. Astfel, odată creată această relație directă între ceea ce-și propune organizația și aportul individual, procesul de management al performanței presupune nemijlocit concentrarea pe dezvoltarea (chiar pe termen lung) a individului exact din perspectiva care îi dă sensul individual dorit.
Desigur, reușita acestei abordări nu poate fi garantată pornind exclusiv de la designul / dezideratul său, inclusiv pentru a nu cădea în eroarea dată de adresarea în izolare a unei singure etape a procesului – eroare care a apărut din punctul nostru de vedere in redefinirea sesiunii de evaluare anuala. Odată redefinit primul pas, succesul procesului va ajunge să depindă de celelalte etape ale lui: cum e monitorizată îndeplinirea obiectivelor (iar aici e nevoie de un „data warehouse” comprehensiv, pliat pe nevoile companiei), cum sunt adresate deviațiile (iar aici vorbim și de capacitatea managerilor de a înțelege și a lua decizii adecvate), cum sunt corectate și recompensate atât la nivel organizațional cât și individual atingerea obiectivelor etc. – practic derularea în buna practică a tuturor celorlalte etape, deja cunoscute.
*Material publicat în Manualul de Bune Practici în Managementul Resurselor Umane HR Club.
