de ROXANA MAXIM
Recrutarea talentelor intr-o organizatie antreprenoriala, planificarea succesiunii, construirea echipelor performante si importanta programelor de talent management in atingerea succesului au fost cateva dintre subiectele dezbatute in cadrul evenimentului „Talent Management. The key to business profitability”, organizat de HART Consulting pe 24 octombrie.
Intr-o atmosfera formala, dar suficient de relaxata pentru a favoriza dialogul si transferul de know-how, speakerii au prezentat diverse dimensiuni ale subiectului „Talent Management” pornind fie de la studii de caz din propriile companii, fie de la observatii bazate pe anii de experienta in management si consultanta.
Pe parcursul evenimentului am aflat ce ar trebui sa contina un program coerent de „Talent Management”, cum ar trebui sa gandim procesul de recrutare pentru o companie antreprenoriala, ce inseamna sa valorifici oamenii cu potential si cum poti masura performanta. Chiar daca informatiile au fost suficient de complexe pentru a crea modele, vorbitorii au precizat ca nu exista o reteta universala in „talent management” si ca practicile, respectiv instrumentele, prezentate trebuie adaptate la specificul industriei, specificul companiei, istoriei, valorilor si strategiei in cauza, cu accent pe faptul ca „talent” se traduce diferit de la o companie la alta.
Un concept care ascunde…
Amalia Sterescu, Experienced Executive & Talent Management Consultant, a spus ca in ziua de azi companiile se concentreaza indeosebi pe construirea unor pepiniere de talente, investind in dezvoltarea mai multor persoane din interiorul firmei, astfel incat la momentul potrivit sa existe competenta necesara (fara a ne raporta la o persoana anume, ci la un cumul de competente) care sa ocupe cu succes un rolul.
Ce se ascunde de fapt in spatele titulaturii de „Talent Management”?
Cand spunem „Talent Management” intr-o corporatie ne raportam in primul rand la existenta unei strategii actualizate de planificare a resurselor. Ultimele tendinte arata ca s-a trecut de la un sistem prin care planificarea resurselor tinea cont de „omul potrivit, la locul potrivit si la timpul potrivit”, plus programe de instruire, la o noua abordare in care planificarea resurselor inseamna construirea unei pepiniere de talente, cultivarea acestora si implementarea de programe de succesiune in management.
Pe de alta parte, „Talent Management” inseamna o serie de procese:
– programe obiective de masurare a performantei si identificare a talentelor;
– sisteme interne de coaching si feedback;
– modalitati de assessment al talentelor prin sistemul de feedback 360 grade ;
– instrumente de mapare a talentelor intr-o organizatie in functie de performanta si potential;
– programe de mentoring si multiple activitati de dezvoltare a competentelor talentelor; … si lista poate continua.
Care au fost factorii ce au declansat acest fenomen „Talent Management-ului”?
Criza economica si nevoia de a ramane competitivi a determinat tot mai multe board-uri de conducere sa impuna implementarea unor sisteme de „Talent Management” si succesiune in management pentru a impiedica mici cutremure operationale in cazul in care o persoana cheie decide sa paraseasca organizatia.
Criza economica, goana dupa eficientizarea costurilor, dar si globalizarea au facut mai facil transferul de business dintr-o locatie in alta a lumii, transferul de headcount dintr-o locatie in alta – prin urmare schemele organizationale au devenit mult mai flexibile – dispar roluri de leadership, dar apar altele in interiorul aceleiasi organizatii numai ca in alta locatie sau roluri de leadership existente se imbogatesc cu responsabilitati multiple – pentru toate acestea este necesara o pepiniera de lideri solida care nu se poate dezvolta decat prin existenta unor programe de succesiune si talent management adecvate.
Pe de alta parte, talentele au devenit mult mai mobile – internetul a facilitat accesul lor la noi oportunitati de cariera, globalizarea a facut ca lumea sa devina o uriasa piata de recrutare, recrutorii au devenit mult mai versati si nu mai au nici o problema in a atrage cele mai stralucite minti ale competitiei.
Iar un alt factor este tendinta generala, impusa de climatul economic, de a fi gata pentru orice: fast growing sau downsizing; prin urmare nu se mai merge pe elaborarea de programe de succesiune 1 la 1, ci pe construirea unor pepiniere de talente gata sa preia joburi de leadership existente sau altele nou create.
Cum ar trebui sa gandim plan de succesiune?
Conform abordarii vechi in succession planning – pentru o pozitie de leadership se pregatea un singur succesor. Noua abordare solicita echipelor de HR, in parteneriat cu managementul, sa pregateasca mai multe talente care sa poata acoperi nu numai schema actuala de management dar si potentiale noi roluri.
Desigur se pot crea frustrari daca procesul de talent management nu este unul transparent si corect, daca este doar un proces de fatada de exemplu – aici leaderii au un rol important. Un sistem sanatos de talent management se bazeaza pe simplitate, transparenta, pe masurarea eficienta a activitatilor de dezvoltare in care sunt implicate talentele si nu in ultimul rand pe o corecta evaluare si promovare.
Rolul senior-managerilor
Madalina Balan, Managing Partner HART Consulting, considera ca pentru a dezvolta un program de management al talentelor autentic acesta trebuie ca in primul rand sa existe cu adevarat, dupa care sa obtina acceptul top managementului.
Vorbind de top management, cat de mult s-au schimbat modelele de leadership in ultimii patru
ani?
Leadership-ul eficient produce rezultate organizationale de succes. Leadership-ul ineficient conduce la probleme care implica costuri financiare, umane si emotionale enorme pentru companii. Eficienta sau ineficienta leadership-ului nu tine de moda, de curentele unei epoci sau alta…
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 24, noiembrie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.
