„CRED CĂ VOM VEDEA O TRANSFORMARE PROFUNDĂ A ROLULUI DE HR, CU UN FOCUS SPORIT PE OAMENI ȘI PE CONSTRUIREA UNOR RELAȚII MAI PUTERNICE, ÎN CADRUL CĂREIA FIECARE COLEG DIN ORGANIZAȚIE SĂ SE SIMTĂ ASCULTAT ȘI VALORIZAT. CU O VIZIUNE COMPLETĂ ASUPRA VIITORULUI ÎN CÂMPUL MUNCII, DAR ȘI AL ASPECTELOR DE BUSINESS, CRED CĂ VA TREBUI SĂ GĂSIM RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI PE CARE NU ȘI LE-A MAI PUS NIMENI PÂNĂ ACUM. E O PROVOCARE FRUMOASĂ ȘI E NEVOIE DE DEZVOLTAREA UNOR ABILITĂȚI CARE DEPĂȘESC PROCESELE CLASICE DE HR.“ – BOGDAN FLORIȘTEANU HEAD OF PEOPLE & BUSINESS PARTNER, INFRASTRUCTURE AND NETWORKS ROMANIA
Pandemia a creat o avalanșă de provocări noi. Prima a fost tocmai asta: păstrarea lucidității pe timpul furtunii, abilitatea de a ne păstra echilibrul sub presiune și folosirea unei busole care nu putea avea decât un obiectiv – sănătatea angajaților.
A doua a fost comunicarea: Într-un context în care nu deții toate răspunsurile, într-un mediu de lucru la distanță care nu fusese niciodată încă aplicat în masă, comunicarea transparentă și continuă a fost cheia.
O altă provocare a fost realizarea de la distanță a proiectelor transformaționale masive de care businessul are nevoie. Singura șansă de reușită e să folosim tehnologia în avantajul nostru. Față de perioada când participarea la proiect era limitată doar la câteva persoane, avem ocazia acum de a lansa sondaje în timp real, webinarii, la care să invităm pe toată lumea impactată, și sesiuni despre managementul schimbării (change management) înregistrate, disponibile oricând, oricui.
Pe mine, pandemia m-a prins în Italia, acolo unde, fiind prima țară europeană afectată, impactul psihologic a fost poate mai mare. La momentul respectiv eram People Business Partner pentru People & Organization (faimosul rol de HR for HR) la nivel de Grup. Așa că trebuia să transmit încrederea pe care colegii mei de HR să o transmită apoi mai departe către restul organizației.
Și cum într-o situație de genul acesta e nevoie să conduci prin exemplu, am prioritizat două aspecte: apropierea de oameni și regândirea rolului de People Business Partner. Drumul e însă lung și cred că azi, la mai bine de un an de la începutul pandemiei, trebuie să fim foarte atenți la provocările ascunse ale schimbărilor dramatice produse în rutina noastră. Lucrul la distanță nu ar trebui să însemne izolare. Asta presupune ca liderii de HR să fie foarte aproape de colegi și să dezvolte abilitatea de a asculta și ceea ce nu se spune.
LIDERUL EMPATIC, CURAJOS ȘI CARE PUNE ÎN VALOARE AUTENTICITATEA FIECĂRUI COLEG
Peter Drucker spunea că riscul cel mai mare în vremuri turbulente nu e turbulența însăși, ci să acționezi folosind logica de ieri. Sunt de acord cu această idee – și de aceea cred că una din oportunitățile create în timpul pandemiei a fost transformarea rolului de HR.
Posibilitatea de a acționa cu o nouă logică. Șansa de a ne redefini rolul prin filtrul empatiei, al încrederii, al curajului și al valorificării autenticității fiecărui coleg. Apoi, desigur, aș spune că digitalizarea a fost un câștig imens. Tehnologii care până recent erau poate o particularitate a vreunui coleg cu înclinații digitale au devenit uz cotidian pentru toată echipa. S-au schimbat aproape în mod forțat procese mult prea birocratice pentru deceniul acesta și s-au scurtat multe fluxuri, care negreșit duc la o experiență mai bună a întregii organizații.
De asemenea, cu atitudinea potrivită, lucrul la distanță poate chiar să apropie oamenii. Uitați-vă doar cât de mult s-au schimbat interviurile one-to-one cu colegii. Am ajuns să interacționăm cu copiii care apar negreșit în cadru, să descoperim pasiuni comune și să împărtășim noi metode de a ne menține ocupați în perioada de restricții.
Cât despre părțile mai puțin plăcute, aș zice că micromanagementul a fost mai degrabă accentuat de pandemie acolo unde era deja o problemă. Cred că mai periculos acum este comportamentul de excludere demonstrat de unii în relația cu anumiți membri ai echipei. O atitudine cu dublu efect negativ: de izolare asupra persoanei excluse și de demotivare asupra restului colegilor.
Cred că unii manageri se ascund în spatele urgențelor de rezolvat pentru a justifica lipsa de leadership și de responsabilitate pe care o au asupra celorlalți. Singura șansă este ca noi, cei din HR, să acționăm cu încrederea că fiecare coleg este talentat și că trebuie să îi ajutăm să descopere locul în care pot fi motivați de un job unde să adauge valoare.
FULL EMPOWERMENT, ÎNCREDERE ȘI RESPECT RECIPROC
Ca lider, mă bazez pe o abordare soft, lucrez mult la crearea unui spațiu de echipă armonios unde creativitatea și pasiunile fiecăruia să se poată dezvolta. Dorința mea e ca toți colegii să devină autonomi și suficient de încrezători să provoace continuu statu-quoul, pentru că e nevoie de foarte multă inovație în rolurile și procesele noastre.
La începutul pandemiei am remarcat trecerea instinctivă a multor lideri la atitudinea de control, de exercitare a autorității, de orientare către rezultatele pe termen scurt. Abordarea mea a fost complet diferită. A fost una bazată pe acordarea puterii depline (full empowerment) echipei, tocmai pentru că nu mai eram tot timpul împreună, și pentru că aveam încredere că lucrăm cu toții pentru același scop comun: să creăm o organizație de succes pentru colegii noștri într-o perioadă atât de delicată.
Cred cu tărie că funcționează și că rezultatele vor dăinui mult mai mult timp decât impactul vreunui target neatins pe un trimestru. Din fericire, îmi place foarte mult să citesc. Și spun „din fericire“ pentru că e una din acele pasiuni pe care am putut să le susțin în perioada asta de restricții. De regulă, citesc două cărți în paralel – una de specialitate, alta de beletristică. Combin mult structura din cărțile de business, de psihologie, de leadership cu personalitățile definite în beletristică și încerc să oglindesc mult perspectiva fiecărui personaj.
De asemenea, consider că un lider de HR trebuie să aibă credibilitate în business, așa că mă avânt des în oportunități de învățare de business. Recent am încheiat și un Executive MBA, un efort imens, dar care își vede aplicabilitatea în fiecare zi. În ceea ce privește rolul meu în procesul de învățare al celorlalți, primul pas pe care mă concentrez este să descoperim cum învățăm. Fiecare are un stil și un ritm diferit și e primul aspect la care lucrez cu colegii Odată identificat modul potrivit și topicul de interes, mă mândresc să spun că ajut cât de mult pot. Succesul lor este și succesul meu, așa că e o investiție profitabilă.
CURAJ ÎN LEADERSHIP ȘI ADAPTARE LA SCHIMBARE CONTINUĂ
Cea mai importantă abilitate a unui lider este curajul. Dacă ne dorim cu adevărat o lume sustenabilă, atunci e clar că nu ne putem teme să fim autentici și să inovăm. Inovația înseamnă încercare, eșec, învățare, repetare. E nevoie de mult curaj să eșuăm și să ne admitem greșelile. Dar dacă liderii nu fac asta, nu o pot pretinde de la ceilalți. E nevoie să avem curajul să căutăm și să apreciem confruntările care aduc puncte de vedere diferite. Și e nevoie de curajul de a lua decizii nepopulare acolo unde simțim că ritmul este prea încet pentru provocările viitorului.
SUNT DOUĂ ASPECTE DEFINITORII ALE UNUI LIDER PE CARE LE SUBLINIEZ MEREU ÎN INIȚIATIVELE DE TRANSFORMARE.
Primul e că un lider adevărat este urmat de alții. Asta înseamnă o responsabilitate imensă pe care liderii o au în producerea schimbării. Oamenii adoptă mult mai ușor ceva nou dacă au încredere în cei care îi conduc în direcția noului. Drept urmare, o abordare pozitivă, proactivă, curajoasă a liderului rezultă de regulă într-o adopție și o adaptare mai eficiente a întregii organizații.
Al doilea aspect e faimosul titlu al lui Simon Sinek, preluat dintr-o practică din Marina Militară Americană – „Liderii mănâncă ultimii“. Asta înseamnă că liderul este dispus să-și sacrifice propriul interes pentru binele celorlalți. Într-o schimbare, un lider ar trebui să se asigure că oamenii din organizația sa trec prin schimbare în siguranță și într-un mod cât mai echilibrat, și să le sară în ajutor oricând au nevoie.
CUM SĂ ARĂȚI CĂ-ȚI PASĂ ȘI CĂ ASCULȚI OPINIA FIECĂRUIA
Cu pași mici, dar repezi, un lider poate crea spațiul de siguranță psihologică astfel încât echipa sa să se simtă confortabil să experimenteze, să încerce și să învețe. Cred că se poate începe foarte ușor. Asigurați-vă că la fiecare întâlnire toți participanții își spun părerea. Pare simplist, dar obișnuiam să particip la multe întâlniri la care erau prezenți colegi care nu scoteau un cuvânt pe întreaga durată. E un prim pas simplu pentru a le arăta oamenilor că vă pasă de perspectiva tuturor.
Pasul următor e să includeți greșelile în rutina întâlnirilor voastre. Faceți împreună cu echipa autopsia inițiativelor voastre care nu au funcționat. CV-ul meu conține pentru fiecare experiență de lucru o realizare importantă și un eșec important. Începeți de acolo. Subliniați ce se poate învăța din acele eșecuri. Veți vedea că vor oferi ei înșiși exemple de greșeli comise și moduri de a le repara. Acolo ne dorim să ajungem. Asigurați-vă că nu penalizați oamenii care au altă părere și că nu opriți o idee fără șansa de a o dezvolta. Diversitatea în gândire are o valoare inestimabilă, folosiți-o în avantajul vostru.
Și, nu în ultimul rând, asigurați-vă că munca în echipă e distractivă. Responsabilitatea pentru o activitate nu trebuie să însemne sobrietate și rigiditate în relații. Oamenii se simt mult mai confortabil cu un lider care nu se ia tot timpul în serios.
Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash
Acest material a fost preluat din
numărul 67 al Revistei HR Manager.
Click aici pentru preview-ul numărului 67.
Pentru abonare, click aici.
