În zilele noastre, organizațiile sunt preocupate din ce în ce mai des în a introduce, în discursul public și deciziile interne, idei, soluții de îmbunătățire a nivelului de calitate a vieții. Starea de bine, fericirea este în strânsă legătură cu obiectivele lor de productivitate. Burnout, spillover, nevoia de schimbare, moduri diferite de a face lucrurile, conflicte între valori, confuzia culturală, comportamentele noi, imprevizibile ale noilor generații, motivația fluctuantă sau competitivitatea excesivă – sunt, pentru toate corporațiile ce au profitul ca singura fibră de identitate, semne că își trăiesc criza vârstei mijlocii!
Organizațiile, prin departamentele de resurse umane, pot să devină furnizori de stare de bine, dacă își remodelează ADN-ul, dacă au voința să își completeze „codul genetic comercial” cu rețele noi cu fibră umană ce conțin: grijă, compasiune, suport autentic, onestitate, recunoștință, libertate.
Surse de fericire și cum ne influențează
– Sănătate – Studiul Danner, Snowdon, and Friesen (2001), desfășurat pe analiza autobiografiilor începute la vârsta tinereții de către un grup de surori din Biserica Catolică, a găsit o legătură directă între conținutul de afecte pozitive din text, modul în care acestea se raportau la viața lor și longevitatea autoarelor. Cercetări similare au arătat legături directe între starea de bine și sănătate, participanții la studiu care au scorat niveluri ridicate de fericire au fost mai puțin vulnerabili la virusul gripei.
– Situația financiară – Creșterea veniturilor contribuie semnificativ la nivelul nostru de fericire, însă, odată depășit pragul de 10.000 $ venituri pe an, nu mai există o corelație puternică între bogăție și satisfacția cu propria viață (Frey and Stutzer, 2002). Comparând nivelul de fericire al unora dintre cei mai bogați americani din lista Forbes cu un grup de control din aceeași arie geografică, primii erau cu foarte puțin mai fericiți decât cei din urmă. (Diener, Horowitz, and Emmons, 1985)
– Relațiile sociale – Diener and Seligman (2002) au descoperit în studiile lor că fiecare dintre participanții cu nivel ridicat de fericire au fără excepție relații sociale excepționale. Cantitatea relațiilor este importantă, dar, mai ales, calitatea lor. În timp ce relațiile sociale sunt asociate cu fericirea, singurătatea este direct legată de stările depresive. Reis and Gable (2003) sugerează chiar faptul că relațiile sociale pozitive și puternic ancorate ar fi cea mai importantă sursă de fericire.
Atunci când aducem mai multe afecte pozitive în viața noastră, suntem mai înclinați să îi evaluăm pe cei din jur în termeni pozitivi, devenim mai deschiși în a coopera, mai dornici să ne deschidem în fața celorlalți și să oferim încredere. La nivel macro, organizațiile și țările care au scoruri mari la fericire/”subjective wellbeing” sunt mai democratice și mai înclinate către spirit civic și încredere. (Tov, Diener, 2007)
– Realizările – Cercetările lui Diener, Nickerson, Lucas (2004) aduc în atenție faptul că persoanele care au o înclinație către a fi fericit sau manifestă dispozițional starea de fericire, performează mai bine în sarcini precum creativitate și gândire flexibilă sau calitatea și acuratețea deciziilor, sunt mai „predispuse” să primească evaluări favorabile din partea supervizorilor, mai puțin înclinate să își părăsească jobul și au șanse mai mari de reangajare.
– Personalitatea – Trăsăturile de temperament ce țin de moștenirea genetică contribuie cu un procent însemnat (50%) la variabilitatea fericirii. Lykken and Tellegen (1996) ne dezvăluie că personalitatea are o influență certă asupra fericirii, pentru că aduce predispoziții către afecte pozitive sau negative și pentru că aceste afecte ne influențează deciziile și felul în care ne raportăm la viață.
Anumite trăsături de personalitate precum extraversia, stima de sine, optimismul, încrederea, conștiinciozitatea, amicalitatea (prietenos și cooperant) aduc cu sine posibilitatea de a experimenta afecte pozitive. Cum, de altfel, neuroticismul – înclinația mai degrabă către vină, invidie, frustrare, gelozie, dorința de control, către a fi defensiv etc., ne îndepărtează de la a experimenta viața într-un mod fericit. (Rusting & Larsen, 1997)
O trăsătură moștenită?
Cercetările ne arată că în evaluarea și căutarea fericirii – ”psychological wellbeing (SWB)”, trăsăturile de personalitate joacă un rol important, mai mare decât factorii de mediu. Fericirea, precum trăsăturile de personalitate, are o componentă duală: moștenită și relativ stabilă în timp. Studiile comportamentale au dovedit legătură între anumite trăsături de personalitate și procese de dezvoltare și gestionare a fericirii.
Brickman& Campbell (1971) ne dezvăluie că oamenii au un reper intern propriu de fericire, care este relativ stabil în timp. Evenimentele din timpul vieții mișcă percepția noastră asupra fericirii pe axă, mai aproape sau mai departe. Însă, în cele din urmă, oamenii se adaptează și se recalibrează constant tot în jurul acestui reper. Acest lucru ne spune că, de-a lungul timpului, există o stabilitate destul de mare cu privire la modul în care oamenii evaluează cognitiv sau afectiv calitatea vieții.
De reținut, însă, că această legătură între fericire, moștenirea genetică a personalității și reperul intern de fericire al fiecăruia nu trebuie interpretate că „Starea de fericire nu poate fi influențată”!
HR Toolkit – „Markeri de nefericire organizațională”
Păstrăm în minte concluziile analizei științifice și, în calitate de lideri de organizații sau specialiști în Resurse Umane, ne îndreptăm privirea către mediul organizațional, căruia îi datorăm o fărâmă din atenția fibrei noastre umane mai mult sau mai puțin exersate.
Cu bune intenții, onestitate și imparțialitate, evaluăm prin lentila noilor gânduri ceea ce am făcut până în prezent și care a fost impactul în mediul de lucru.
Cum pot face ca organizația mea să înceapă să fie percepută ca una căreia îi pasă de oameni, de echilibrul lor, de starea lor de bine, de felul în care aceștia își percep propria calitate a vieții? Cum însoțesc declarațiile spumoase de „caring” cu fapte utile și autentice de „caring”?
De ce autentice? Pentru că oamenii au senzori foarte corect calibrați atunci când vine vorba despre intervenții îndreptate către nevoia lor de echilibru, binele comun VS intervenții de tip glazură, care punctează bine la capitolul PR sau grijă disimulată.
Vă invit să parcurgem în relație, triada: Markeri de nefericire organizaționalăà Ce mesaje ne transmit? Efecteà Cum le identific?
Strategie sau măsuri tactice?
Poți începe cu măsuri tactice, pe termen scurt, evenimente care să atragă atenția oamenilor din organizație asupra preocupării pentru starea lor de bine.
Dacă însă dorești să intri într-un proces de umanizare profundă a climatului organizațional, atunci este nevoie de strategie și viziune pe termen lung, care să răspundă unor întrebări precum: Cum poate o abordare de wellbeing să susțină obiectivele tale de business? (ex: employeer brand, retenție, dorința de a rămâne în organizație sau de a-ți asuma obiectivele repartizate etc.), De ce crezi că este important wellbeing-ul în organizația ta?, Ce spațiu ocupă, de ce este responsabil?, Care este convergența programului tău cu alte inițiative interne?, Care sunt principiile care ghidează abordarea ta internă? Cum este perceput programul, prin lentila transparenței și a echității interne?, Ce cred oamenii din organizație despre wellbeing/Ce așteptări au ei?, Cum știi că programul are succes și cum îl măsori?
Cum arată, în etape mari, o strategie de wellbeing?
Strategia de wellbeing are nevoie de câțiva piloni, pentru a face un set-up intern corect al programului:
- Wellbeing „Viziune& Obiective”:Cât de pregătiți sunt CEO-ul, top-managementul și HR-ul să își asume wellbeing-ul ca măsură strategică organizațională și să se implice să-l facă „viu și vizibil”? Care este contextul intern de business și cum legi wellbeing-ul de obiectivele tale strategice? Care sunt valorile concrete ale echipei care „motorizează” intern programul?
- Wellbeing „Status-Quo”:Aplică intern un sistem de măsurare (wellbeing survey) suficient de complex dar suplu, care să te ajute să desenezi o hartă de preocupări, nevoi și așteptări interne referitoare la subiect.
- Wellbeing „Masterplan”:Stabilește și activează „stakeholderii” și “endorserii” de proiect, conturează pe baza măsurătorilor planul intern de implementare și comunicare.
Masterplan = transformare prioritățià evenimente, așezarea lui în timp 1-3 ani, asignare roluri în echipa de program. Odată ce ai început, adaugă în pachet și un wellbeing dashboard, care să îți arate dacă programul tău curge în albia potrivită. Captează succesul și măsoară datele de impact.
De ce să investești în wellbeing
Pentru cei 20% aflați în coada clasamentului ca scor general wellbeing, șansele de a părăsi organizația sunt de 4 ori mai mari. (Robertson and Cooper, 2010) Tu știi cât încarcă costurile de înlocuire bugetul tău total de cheltuieli (ex: costuri cu recrutarea, pregătirea noilor angajați și durata până când devin productivi)? Engagementul poate fi adus la un nivel dezirabil, atunci când este potențat de un „psychological wellbeing” ridicat.
Robertson and Birch (2010) ne spun că, dacă organizațiile targetează doar dedicarea și capacitatea de efort discreționar, fără a avea grijă și a încuraja „psychological wellbeing”, inițiativele lor vor fi limitate ca impact. Alte studii efectuate de Towers Watson (Fairhurst& O’Connor 2010) arată că, atunci când cele două interacționează într-un mod consistent, coerent, pot prezice un rezultat bun: cei care sunt „highly engaged” și cu un nivel ridicat de wellbeing sunt mult mai productivi, cei „highly engaged”, dar cu un nivel scăzut de wellbeing, sunt mai predispuși să părăsească organizația.
De asemenea, starea de sănătate mentală este cu adevărat o problema reală ce influențează indivizii, organizațiile și comunitatea. Referindu-ne la organizații, indiferent de mărimea lor, acestea trebuie să înceapă să construiască un mediu de lucru orientat către sănătatea emoțională a angajaților.
Organizațiile au nevoie să fie ajutate în a înțelege problemele legate de sănătatea mentală și de felul în care această afectează locul de muncă. În plus, liderii de organizație trebuie să se implice în a iniția, implementa și conduce programe dedicate acesteia, la locul de muncă, în beneficiul ambelor părți: angajați și organizație.
Studiul alăturat arată care este Return of Investment (ROI) care poate fi cuantificat atunci când se iau măsuri concrete de îmbunătățire a sănătății mentale la birou. Acesta măsoară impactul problemelor de sănătate mentală prin analiza costului total pe 3 dimensiuni: absenteism, prezenteism și compensații de sănătate.
- ABSENTEISM: costul este calculat raportând salariul mediu la zilele libere solicitate ca urmare a acestor probleme de sănătate
- PREZENTEISM: costul a fost calculat ca jumătate din salariul mediu, ținând cont de grupul de referință, care a fost prezent la muncă dar neproductiv jumătate din timp
- COMPENSAȚII: este calculat ca o medie a despăgubirilor medicale solicitate, ca urmare a problemelor legate de sănătate mentală.
În concluzie, fericirea sau „psychological wellbeing”(SWB), cum au etichetat-o științific științele comportamentale, este un sistem amplu definit, o relație complexă și dinamică între solicitările și „generozitatea” climatului și potențialul nostru de adaptare și interpretare a realității, corelate cu scopurile și însemnătatea propriei vieți.
Ca intervenție, pot însă să-mi propun să acționez global, congruent cu direcțiile strategice organizaționale sau doar asupra câtorva „elemente critice” individuale, ce au ca scop echilibrarea și funcționarea ca om, în relație cu obiectivele personale sau organizaționale.
Dan Ditoiu, psiholog, fondatorul The Wellbeing HUB, aduce cu el experiența ultimilor 15 ani în Resurse umane într-o banca de top și expertiza dezvoltării și implementării timp de 6 ani a celui mai amplu program de wellbeing din piața corporațiilor din România.
