de Felicia Luca
Învățarea continuă ne deschide calea către viitor dacă știm ce să învățăm și dacă știm să învățăm împreună. Pentru că unde-s doi puterea crește, dar nu numai prin înmulțire, ci mai ales prin împărtășire. Astfel, Revista HR Manager a organizat și în acest an o serie de workshopuri în cadrul cărora profesioniștii de HR au învățat, au interacționat, au explorat, și-au pus întrebări și au găsit soluții împreună pentru provocările legate de cea mai importantă resursă a unei companii: oameni.
Ce vă vine în minte atunci când vă gândiți la încredere?
Dimineața a început cu un exercițiu despre încredere. La workshopul Cultura de Organizaţie susținut de Iuliana Stan, Managing Partner, Human Synergistics, participanții au fost invitați să scrie ce le vine în minte atunci când se gândesc la încredere. Comparându-și notițele, ei au constatat că ne raportăm diferit la o idee și că este important să comunicăm bine pentru a putea obține rezultate împreună. De aceea este foarte important ca fiecare om dintr-o organizație să știe ce are de făcut și mai ales de ce.
Potrivit Iulianei Stan, organizațiile se împart în trei mari categorii:
- Constructive: organizațiile care încurajează atingerea scopului prin dezvoltarea oamenilor.Aceasta promovează colaborarea și sinergia;
- Agresive/Defensive: organizațiile în care oamenii își văd propriile interese în detrimentul interesului organizației. Acest stil provoacă stres și fluctuații în performanță;
- Pasive/Defensive: organizațiile în care oamenii se subordonează organizației. Aici, creativitatea și inițiativa sunt sufocate. În cadrul workshopului, participanții au învățat ce pot face pentru ca în organizația lor să predomine partea constructive
„Scopul workshopului a fost să aducem în concret și în operațional mulțimea de concepte apparent utopice pe care le folosim în organizații. Se vorbește despre încredere, despre atitudine constructivă, despre motivație, despre importanța culturii de organizație, despre cultura ideală de lucru. Dar când ar trebui să spună, concret, ce este de făcut, oamenii din organizații întâmpină dificultăți. În maraton am reușit să punem aproape toate aceste concepte la treabă și le-am operaționalizat la nivel de activități și de acțiuni.
Constructivismul nu este un cuvânt la care lumea se aliniază cu ușurință și în mod implicit, ci este un proces de durată, care presupune respectarea unui plan de implementare și multă disciplină. Motivația oamenilor este un efect pe care cultura de organizație îl produce, nu este un scop în sine; cultura de organizație care generează motivația este scopul în sine atunci când ne preocupă mai binele oamenilor și organizațiilor noastre.
Mai mult, poate cel mai important lucru pe care l-am discutat a fost faptul că toate organizațiile noastre, fără nicio excepție, au intenții foarte bune, obiective absolut rezonabile sau cel puțin explicabile, dar ceea ce face diferența este modalitatea de a le pune în practică. Modul în care ne punem în practică intențiile sau obiectivele este efectul direct al culturii de organizație, mai exact al dimensiunii constructive pe care fiecare dintre organizații o are.
Cu cât organizațiile vor aloca mai multă atenție dezvoltării dimensiunii culturii constructive, cu atât mai mari sunt șansele și ca intențiile să fie puse în practică așa cum sunt gândite, de fapt, la nivel de intenție, dar și ca obiectivele să fie realizate în proporție apropiată de 100%.
Constructivismul este o cale de acțiune, nu o descriere contemplativă a unei stări de fapt. Acesta este singurul mecanism pe care organizațiile și-l pot dezvolta atât pentru a-și atinge potențialul, cât și pentru a-și pune în practică intențiile și pentru a-și realiza integral obiectivele”, declară Iuliana Stan.
În cadrul workshopului HR Transformation (Organizational Design&Development), Roxana Mocanu, Chief Game-Changer Noosfera (ITOL& CIPD HR Enterprise), a vorbit despre cum se poate transforma funcțiunea de Human Resources pentru a răspunde provocărilor din mediul de business și din zona de inovație tehnologică.
Încetinirea procesului de globalizare determină transformarea obiectivelor de business. Astfel, funcțiunea de HR are un rol transformațional în organizație, în ceea ce privește schimbarea culturii organizaționale, elaborarea strategiei și asigurarea sustenabilității. Dincolo de livrarea de produse și procese care să-și merite banii (valoare pentru bani), HR poate să adauge valoare și, mai ales, să creeze valoare.
Unul dintre cele mai versatile instrumente de HR, GC Index®, identifică înclinația naturală a omului pentru îndeplinirea unui rol specific în cadrul echipei și măsoară impactul pe care fiecare din cele cinci profiluri umane îl are asupra îndeplinirii obiectivelor organizației.
Cele 5 profiluri existente într-o organizație sunt: The Game-Changer (are viziunea), The Strategist (elaborează planul), The Implementer (pune planul în aplicare), The Polisher îmbunătățește rezultatul până la excelență), The Play Maker (obține cele mai bune idei de la toți ceilalți, punându-l în valoare pe fiecare membru al echipei).
Diversitatea asigură performanța sustenabilă. Util ar fi ca în organizație să fie reprezentate toate cele 5 profiluri, pentru a fi asigurată complementaritatea necesară.
În concluzie, chiar dacă nu toți avem profil de Game-Changeri, fiecare dintre noi poate avea o contribuție la schimbarea jocului.
Principalele greșeli pe care le fac oamenii într-o negociere
În „Decalogul negocierii”, workshop susținut de Sabin Gîlceavă, fondator și consilier în negociere la Leverage, cei prezenți au aflat care sunt cele mai importante reguli de care e bine să ții cont într-o negociere. Chiar dacă nu suntem tot timpul conștienți de acest lucru, majoritatea situațiilor cotidiene sunt negocieri. Și chiar dacă ne dorim întotdeauna să fim câștigători, e important să știm că într-o negociere trebuie să ții cont și de nevoile celuilalt.
„Negocierea de succes este atunci când îmbini cei trei piloni ai negocierii: puterea, persuasiunea și tocmeala. Fiecare dintre aceștia presupune anumite abilități. Nu neapărat abilitatea de a împărți la doi sau de a face o adunare și o scădere mă face pe mine convingător, ci poate modalitatea de a pune problema. La fel cum în relațiile de business puterea nu e neapărat în mâinile uneia dintre părți. Depinde de cum mă pregătesc pentru asta. Puterea vine din interesul pe care-l am sau din alternativele pe care le am. (…) Negociatorii abili se pregătesc și planifică cu grijă așa încât să știe ce îi costă dacă vând acel ceva (bun sau serviciu) și ce ar trebui să obțină din acel schimb”, spune Sabin Gîlceavă, fondator și consilier în negociere la Leverage.
Una dintre principalele greșeli pe care le fac oamenii în negociere este că încearcă să-l convingă pe celălalt pornind de la propria logică, fără să încerce să înțeleagă și ce dorește celălalt.
„Studiile făcute de Wharton University spun că aproximativ 80% din interacțiunile zilnice dintre oameni ajung, într-un fel sau altul, să fie o negociere. Că ne dăm seama sau nu, în fiecare zi suntem puși în situații în care avem ceva de împărțit cu ceilalți.
Mai exact, suntem puși în situații în care ceilalți evaluează rezultatele pe care le obțin împreună cu noi, dar și relația, încrederea pe care o au în noi – cu alte cuvinte, percepția lor de win-win asupra interacțiunii pe care au avut-o cu noi. Uneori, realizăm acest lucru și încercăm să influențăm rezultatele sau încrederea pe care dorim să o construim. Alteori, nici nu ne dăm seama că tocmai am ratat ocazia de a obține alte rezultate; pur și simplu, ne acomodăm unui status quo. În cadrul sesiunii de la HR Marathon am trecut în revistă zece sfaturi practice pe care participanții le pot pune în practică pentru a obține mai ușor acorduri în negocierile zilnice.
De multe ori, atunci când intrăm într-o negociere, scopul nostru este să-l convingem pe celălalt de justețea propriului nostru punct de vedere. Dar ratăm să privim lucrurile și din perspectiva celeilalte părți.
Ori, logica nu este neapărat persuasivă, iar negocierea nu este doar despre matematică și despre a împărți la doi. Până la urmă, o negociere de succes presupune atingerea rezultatelor dorite, menținând, în același timp, o relație excelentă cu cealaltă parte.
Astfel, negociatorii de succes nu se grăbesc să ajungă la negociere. Ei mai întâi vând și abia apoi ajung să negocieze – doar dacă mai este nevoie. Când vorbesc despre vânzare, mă refer la a înțelege cu adevărat nevoile și de a le răspunde acestora, înainte de a ajunge să ai ceva de împărțit cu cealaltă parte.
Pentru asta, negociatorii abili se pregătesc și planifică cu grijă, nu se bazează pe «vedem noi ce ne propun, iar în funcție de asta stabilim și noi cum răspundem».
O bună pregătire și planificare îl ajută pe negociatorul abil să vadă nu doar banii care îi intră în buzunar, ci și să înțeleagă costul concesiilor pe care le face, pentru că important nu este doar câți bani îi intră în buzunar, ci cu câți bani rămâne la sfârșitul negocierii. O bună pregătire și planificare îl ajută pe negociatorul abil să propună schimburi avantajoase, nu doar să cedeze anumite aspecte care i se par neimportante.
Concesiile pe care le face doar pentru că sunt ușor de făcut l-ar putea pune pe negociator în situația de a pierde orice pârghie pe care o poate avea în negociere. Din acest motiv, negociatorii abili păstrează în permanență în suspensie toate aspectele de negociat, până când se ajunge la un acord pe care toate părțile implicate îl percep ca fiind profitabil și implementabil. Pentru că, până la urmă, decât un acord prost, obținut cu orice preț, mai bine niciunul”, declară Sabin Gîlceavă – Consilier în Negociere, Leverage.
