Această intervenție a fost publicată inițial în revista HR Manager și face parte din seria de interviuri dedicate ,,HR Disruption”, pe care vă invităm să le descoperiți în această săptămână și pe www.hrmanageronline.ro
***
Inovaţia tech presupune, printre altele, şi automatizarea unor funcţii. În acest context, ce ar trebui să facă HR-ul? Să devină un business partner mai vizibil sau, dimpotrivă, să rămână în culise?
Florin Tătaru, Head of Human Resources & Organization Enel România: Sigur că anumite zone de activitate vor fi automatizate, însă acest lucru înseamnă că HR-ul trebuie să se concentreze pe zonele care aduc valoare adăugată şi să utilizeze cunoştinţele sale despre psihologia umană şi datele existente în organizaţie pentru a genera modele predictive şi pentru a asigura managementului informaţii relevante pentru luarea deciziilor. Nu cred că este necesar să aleagă între cele două variante pentru că nu se exclud reciproc. HR-ul poate (la fel de bine) să fie atât provider de infomaţie relevantă, cât şi jucător. De exemplu, prin simplul design organizaţional pot fi generate efecte şi comportamente care să fie în linie cu dorinţele companiei sau contrare acestora.
Încurajăm sau nu încurajăm ,,HR disruption”-ul?
Florin Tătaru: Istoria recentă ne arată că businessurile care au reuşit să schimbe modelele de funcţionare a industriei lor sunt cele care au avut cel mai mare succes. Mai ales în industriile extrem de competitive, dacă faci acelaşi lucru pe care îl fac şi competitorii tăi, în cel mai bun caz vei avea o performanţă medie. Ca să ai, într-adevăr, succes, e nevoie să vii cu un model care să îţi asigure un puternic avantaj competitiv.
,,HR disruption”: care sunt ,,beneficiile” şi care sunt părţile mai puţin bune?
Florin Tătaru: Ca şi în business, fie că este vorba de lupta intensă pentru atragerea de talente, fie că este vorba de căutarea permanentă a eficienţei operaţionale, dacă vrei să fii cu 10% mai bun, aplici metodele tradiţionale. Dacă vrei să fii cu 50% mai bun, trebuie să îţi reinventezi modul de lucru. Pe de altă parte, procesele, procedurile şi tehnologia se schimbă mai uşor decât obiceiurile oamenilor. Modelele noi de lucru implică modele mentale noi, comportamente noi şi nu toţi oamenii dintr-o organizaţie sunt gata să facă această schimbare. Unii nu o vor face niciodată, de altfel. Orice schimbare de acest fel sună foarte frumos pe hârtie, însă va depinde, în mod fundamental, de oamenii cu care încerci să faci schimbarea respectivă.
,,HR disruption” = ,,death of established knowledge”?
Florin Tătaru: Cred că atunci când vorbim de „disruption”, vorbim de schimbarea unor modele actuale, dar nu de schimbarea fundamentelor. Se schimbă forma de manifestare a unor elemente fundamentale, se schimbă ordinea priorităţilor, însă motoarele care stau la baza comportamentului uman rămân aceleaşi.
Care sunt principalele schimbări din zone precum talent, performance, organisational development şi cultură organizaţională?
Florin Tătaru: Există multiple încercări de a schimba fundamental practicile de HR. Avem, de exemplu, companii care au renunţat la evaluarea performanţei pentru că nu mai era adaptată nevoilor actuale, pentru că businessul se schimbă prea repede pentru a mai putea face evaluare anuală etc… doar că au renunţat la un întreg sistem, excedând scopul de a înlătura câteva efecte negative. Acestea ar fi trebuit, de fapt, corectate. Conform studiillor ulterioare, dincolo de euforia iniţială, efectul a fost unul negativ (prin efectele sistemice ale dispariţiei respectivei practici). Avem companii (cum ar fi Zappos) care au încercat să renunţe la structurile ierarhice, să funcţioneze pe bază de echipe care se auto-organizează. În 2015, Zappos a renunţat la 15% din angajaţi pentru a-i păstra doar pe cei care cred în holocraţie. Şi chiar cu acest sacrificiu, rezultatele sunt îndoielnice. Problema cu astfel de iniţiative este că, pe de o parte, trebuie să fie luate în calcul efectele sistemice ale unei practici şi, pe de altă parte, nevoile profund umane care sunt satisfăcute de respectiva practică. Psihologia umană este mai complexă decât desenarea unui proces în laborator.
Cum se schimbă rolul HR-ului?
Florin Tătaru: Automatizarea sau externalizarea zonelor tranzacţionale contribuie la nevoia departamentelor de HR de a se concentra pe activităţile care aduc valoare adăugată, fie că este vorba de modele predictive, fie că este vorba de a da formă organizaţiei prin design organizaţional, practici etc. Practicile de HR au efecte sistemice şi HR-ul trebuie să le ajusteze astfel încât să genereze comportamentele dorite. Modelele comportamentale şi stilul de management încurajează sau nu inovaţia, schimbarea, învăţarea din greşeli, iar HR-ul trebuie să înlesnească aceste comportamente prin practici, procese şi chiar prin mixul de personal sau prin competenţele şi atitudinile pe care le aduce în organizaţie prin procesul de recrutare.
