,,Nu am știut că managerul meu este mulțumit de mine până când am avut discuția de final de an… E bine că știu și acum!” ,,Mi se spune top performer, dar sunt recompensat ca toți ceilalți.” ,,Trebuie să completez formulare electronice de câte cinci pagini pentru fiecare dintre angajații din echipa mea!” ,,Merită efortul, timpul alocat? Nu cumva este mai bine fără?” ,,Nu aud decât oameni care se plâng…”
de Virginia Păuna Laudă
Cele de mai sus sunt cuvintele unor angajați în carne și oase. Vă sună cunoscute? Gestionarea performanței este într-un impas serios în multe companii moderne, acolo unde există o preocupare pentru acest subiect. Managerii cred că este doar o activitate administrativă împovărătoare și că mai degrabă demotivează angajații, în timp ce top managerii încep să își pună un semn de întrebare în privința eficienței procesului. Și, în final, toate aceste poziții ajung pe masa oamenilor de HR.
Cultura performanței este unul dintre diferențiatorii importanți ai companiilor, o demonstrează de cinci ani încoace sondajul de engagement pe care Aon îl desfășoară în România. Rezultatelele confirmă că angajații companiilor desemnate ,,Best Employers” cred că gestionarea performanței îi ajută să contribuie la succesul organizației și are un impact semnificativ asupra propriei recompensări.
A venit momentul ca angajatorii să poziționeze în mod corect procesul de gestionare al performanței – este mesajul clar transmis de angajați, atât în cadrul sondajului, cât și în timpul numeroaselor interviuri sau focus grupuri. Dacă adăugăm și frustrarea extremă și adesea justificată pe care o provoacă instrumentele ultra-complicate, care standardizează procesul până când ajung să-l lipsească de valoare adăugată, e de înțeles de ce unele companii au încercat să elimine sistemul clasic al evaluării. Unii s-au gândit să elimine cu totul evaluarea angajaților și să stabilească măririle de salariu sau bonusurile pe baza performanței, concentrându-se mult pe discuțiile manager – angajat. Sună bine, nu-i așa? Sigur, dar compensațiile pe baza performanței au nevoie de diferențiere măsurabilă. În continuare spun că este minunat, cu condiția ca organizațiile care implementează un astfel de sistem să fie suficient de mature și să aibă o autonomie maximă a angajaților, indiferent de nivelul ierarhic al acestora. Altfel, odată eliminată evaluarea, diferențierea se va muta în alt plan, după un sistem informal și nedocumentat de clasificare. Adică după criterii subiective. Rezultatul este o lipsă de transparență și de încredere, care face discuțiile manager – angajat și mai dificile decât sunt.
O altă variantă a fost să elimine cu totul orice fel de diferențiere și să răsplătească în mod egal toți angajații, lăsându-le libertatea de a da fiecare tot ce are mai bun. Firește că există argumente: este prea dificil să faci diferențierea între angajați, timpul alocat procesului este mult prea important, bugetele de creșteri salariale sunt oricum prea mici ca să conteze, prin urmare de ce să ne mai complicăm? Problema acestei ,,strategii” este că diferențierea angajaților și recompensarea performanței sunt strâns legate și prin această soluție le-am elimina pe ambele. Însă într-o companie în care cei care performează și cei care ,,o dau în bară” sunt egali, cu siguranță prima categorie de angajați va ajunge să fie demotivată și dornică să găsească un alt mediu organizațional, care să le aprecieze eforturile.
Fără a merge spre extreme, gestionarea performanței poate fi ,,rezolvată” ținând cont de câteva aspecte:
1. Stabilirea scopului. Este uimitor câte companii nu au o filosofie explicită a talentelor. Care este această filosofie în compania voastră? Să recompensați top performerii? Să atrageți și să rețineți inovatorii? Să vă concentrați pe ,,masa de mijloc”? Este necesar să definiți această filosofie pe baza direcției de business și a nevoilor companiei și abia atunci să (re)configurați procesele de HR în așa fel încât acestea să atingă obiectivele organizației.
2. Deciziile dificile trebuie luate. Va trebui să decideți cu privire la filosofia talentelor în companie în așa fel încât să nu fie simple cuvinte. De exemplu, dacă vorbim despre cea mai des întâlnită variantă – o cultură care recompensează performanța – câte companii chiar fac acest lucru? Angajamentul necesar pentru consolidarea abilităților și dorinței managerilor de a evalua și gestiona eficiența angajaților variază foarte mult și duce la rezultate diferite. Exemplul companiilor care optează pentru o recompensă modică acordată tuturor angajaților, indiferent de nivelul de performanță atins, inclusiv cei mai slabi performeri, este de fapt un model în care deciziile dificile nu sunt asumate.
3. Optarea pentru simplitate (,,keep it simple”). Rezistați tentației complexității și în toate deciziile încercați să aveți în vedere utilizatorii finali – angajații și managerii. Nu adăugați prea multe obiective în planul individual al angajaților, asta nu face decât să diminueze atenția pe care o vor acorda fiecărui obiectiv. Reduceți formularele de evaluare, scurtați procesul în sine.
4. Transformați procesul într-o conversație. În fond, discuțiile pe care angajații le au cu managerii sunt cele care contează cel mai mult. Faceți discuțiile partea de bază a gestionării performanței. Să determini managerii să ofere feedback constant și coaching nu este ușor – tocmai de aceea încercăm să reglăm procesul de gestionare a performanței cu discuții, apelăm la platforme speciale, în speranța că vor acoperi golurile lăsate de managerii care tratează superficial procesul de gestionare a performanței.
Gestionarea performanței care funcționează și livrează conform planului te poate ajuta să câștigi bătălia pentru talente. Regândirea procesului de sus în jos este calea cea mai sigură; nu mai complicați lucrurile, începeți să simplificați. Gestionarea performanței are nevoie de claritate a scopului, curajul de a merge înainte, eleganța simplității și, esențial, de manageri implicați, cărora le pasă cu adevărat de angajații lor.
Virginia Păuna Laudă
Este Project Leader Best Employers România și, pentru al 5-lea an consecutiv, lider de proiect pentru Aon Best Employers Study, sondajul de engagement organizat de Aon Hewitt la nivel global de 20 de ani. Concluziile studiului furnizează, alături de informații interne despre percepția angajaților, și posibilitatea de a obține o comparație cu alte companii participante din România. Virginia are 10 ani experiență în domeniul resurselor umane.
Acest material a fost preluat din
Revista HR Manager,
ediția cu numărul 55.
