Probabil că ați auzit de directiva europeană care are ca obiectiv consolidarea aplicării principiului egalității de remunerare pentru aceeași muncă sau pentru o muncă de aceeași valoare între bărbați și femei, prin măsuri de transparență salarială și mecanisme de asigurare a respectării legii.
Directiva (UE) 2023/970 a Parlamentului European din 10 mai 2023 trebuie transpusă în legislațiile naționale până la data de 7 iunie 2026. Așa că e timp berechet ca legile să fie adoptate iar organizațiile mari și mici private sau din sectorul public să se alinieze noilor cerințe.
Până acum au apărut mai multe articole interesante scrise de avocați, case de avocatură specializate sau specialiști în dreptul muncii și / sau în resurse umane care ne-au spus cam despre ce este vorba în această directivă. În ciuda multitudinii de informații apărute, îmi permit să vin și eu cu câteva puncte de vedere.
Evaluarea posturilor reprezintă un proces sistematic utilizat pentru a analiza și compara cerințele diferitelor posturi dintr-o organizație, cu scopul de a determina valoarea lor relativă. Acest proces servește drept bază pentru a stabili o structură salarială echitabilă și pentru a asigura alinierea internă a pozițiilor din organizație.
O primă observație: conform acestei directive, toate organizațiile – mari și mici, de stat sau private, inclusiv micro-întreprinderile – vor trebui să implementeze un sistem de evaluare a posturilor. Acest sistem va avea patru criterii minimale: abilitățile necesare pentru post, efortul depus în exercitarea postului, responsabilitățile ce revin postului respectiv și condițiile de muncă pe care le presupune respectivul post. Organizațiile pot alege, mai spune directiva, să adauge și alte criterii, păstrând însă criteriile minimale.
Ce mai e de făcut dacă evaluarea posturilor s-a făcut deja?
Să o luăm metodic. În momentul de față doar marile organizații au implementate astfel de sisteme de evaluare a posturilor, neutre față de gen. Acestea folosesc metodologii prin puncte și factori precum Korn Ferry Hay, Mercer, Watson Wyatt, etc. Folosind aceste sistem aceste organizații nu mai au la fel de mult de lucru ca celelalte organizații care nu folosesc, în momentul de față nici un fel de sistem de evaluare a posturilor.
Ce mai au de făcut este să se asigure că metodologia folosită include criteriile minimale. De exemplu, criteriul denumit condițiile de muncă nu a fost, în multe cazuri, folosit în România de către firmele ce dețin proprietatea intelectuală a acestor metodologii, deși au acest criteriu în portofoliu. Dacă, pentru anumite organizații, evaluarea s-a făcut fără includerea criteriului condițiile de muncă, procesul de evaluare a posturilor trebuie luat de la capăt incluzând și criteriul în discuție.
O altă problemă pentru organizațiile mari, ce folosesc deja un sistem de evaluare al posturilor ca cele menționate mai sus, ar fi că niciuna dintre aceste metodologii clasice nu include un criteriu care să se numească explicit efort. Efortul se regăsește inclus în alte criterii, cum ar fi de exemplu criteriul numit în metodologia Korn Ferry Hay, condiții de muncă, criteriu ce cuprinde pe lângă mediul fizic de lucru și alte subcriterii: efort fizic necesar, atenția senzorială și stresul mental pe care le presupune postul evaluat. Cereți deci, dacă sunteți o mare companie care lucrează cu Korn Ferry Hay, Mercer sau Watson Wyatt, să vă precizeze unde se regăsește criteriul efort pentru a putea trece testul de conformitate cu legislația derivată din directiva europeană.
Ce e de făcut dacă nu avem această evaluare a posturilor?
Dacă sunteți un IMM sau o micro-întreprindere, aveți mult mai mult de lucru. Ați putea apela la firmele de care vorbeam anterior, pentru a utiliza aceleași metode de evaluare a posturilor ca și marile companii, ați putea lucra cu firme de consultanță pentru a crea o metodologie pentru firma dumneavoastră pornind de la criteriile din directivă.
Ambele abordări costă, așa că ar trebui să faceți o cercetare de piață, să vedeți care este metodologia care vă place mai mult, să bugetați funcție de produsul ales și să vă apucați de treabă. Prețul va fi funcție de numărul de posturi distincte pe care le aveți în organizație. Poate acum e momentul să mai faceți curățenie și în această direcție dacă ați folosit denumiri diferențiate pentru posturi ca instrument motivațional.
Există și două variante gratuite: să vă faceți dumneavoastră în interiorul organizației un sistem de evaluare a posturilor pornind de la cele 4 criterii sau să așteptați ca instituțiile statului să creeze ele o metodologie pe care să o pună la dispoziția IMM-urilor cu titlu gratuit, așa cum prevede directiva UE.
În acest punct ar trebui probabil să caut în SEAP să văd dacă s-a lansat vreo licitație în acest sens, adică o licitație prin care să se stabilească firma sau consorțiul de firme ce vor crea o metodologie de evaluare a posturilor simplă ce include cele 4 criterii care să poate fi folosită în evaluarea posturilor de către IMM-uri.
Instituțiile publice trebuie și ele să se alinieze la această directivă?
Pentru instituțiile de stat presupun că există deja o metodologie de evaluare a posturilor aprobată deoarece știu, ca orice cetățean de la televizor, că se lucrează la legea salarizării, iar o lege a salarizării corectă nu se poate face decât dacă anterior posturile au fost evaluate.
În alte țări, în sectorul public se folosește metoda clasificării (nu cea prin puncte și factori) posturilor așa că bănuiesc că și în România se va folosi aceeași metodă. Ce trebuie să verifice cei care lucrează la legea salarizării este includerea criteriilor minimale de care am tot făcut vorbire în acest articol în metoda de clasificare a posturilor adoptată.
Viața după evaluarea posturilor
Sper că nu vi se pare complicat pentru că partea complicată abia acum începe.
După evaluarea posturilor veți constata că angajații ce ocupă posturi situate pe același grad sau ce se încadrează în aceeași clasă nu au de fapt salarii ce corespund aceleași grile de salarizare. Mai direct spus unii angajați vor avea salarii mai mici decât ar trebui să aibă, iar alții mai mari decât ar trebui să aibă.
Până acum, în mediul privat acest lucru nu constituia o mare problemă pentru că salariile erau secrete. Companiile aveau deci timp la dispoziție să îndrepte lucrurile, chiar și câțiva ani dacă bugetul nu era suficient pentru a face ajustările necesare. Ce se făcea erau creșteri salariale mai mari pentru angajații cu salarii mai mici și înghețarea salariilor care depășeau grila corectă.
Acum presiunea va apare dintr-o dată, pentru că începând cu 7 iunie 2026 salariul nu va mai putea fi, conform directivei, confidențial. Această prevedere relativă la confidențialitatea salariului va trebui scoasă din codurile de conduită, din regulamentul de organizare interioara, din politici și din proceduri, transparența salarială având drept scop asigurarea egalității de remunerare între bărbați și femei.
CITEȘTE ȘI: Jimbo Clark: Povestea nașterii unui nou produs de training
Vor trebui făcute transparente media și mediana salariilor actuale pe fiecare clasă sau grad generală și pe sexe împreună cu criteriile de evaluare a posturilor și cu cele folosite atunci când se fac creșteri salariale. În ceea ce privește acordarea creșterilor salariale, numită în directivă progresia salarială sunt enumerate următoarele criterii ce ar putea fi folosite: vechimea, performanța și acumularea de abilități/competențe.
Aceasta înseamnă că dacă organizațiile vor să folosească performanța drept criteriu de creștere salarială trebuie să aibă și un sistem echitabil și valid care să măsoare această performanța. Din nou, greutatea va fi pe IMM-uri, pentru micro-întreprinderi care nu au astfel de sisteme.
Noi reguli pentru comparația salariilor
Un alt lucru interesant introdus de directivă este modul în care se va face comparația între remunerațiile angajaților pentru a asigura plăți anuale brute egale pentru muncă egală sau muncă de aceeași valoare. Nu se vor compara doar salariile de care am vorbit până acum, comparația se va face la nivel de remunerație brută anuală, remunerație ce va include, salarii, bonusuri, comisioane, alte plăți sub formă de cash, (inclusiv plata pentru ore suplimentare) dar și beneficii în natură care includ fără a se limita la diurne, acordare de cazare, compensarea mesei acordate salariaților, programe de instruire, sume acordate în cazul concedierilor, plata concediilor medicale, pensii ocupaționale.
Întrevăd aici multiple probleme, dar am să dau doar câteva exemple.
Exemplul 1: O companie privată aduce muncitori din Nepal, îi plătește la oferă același salariu ca muncitorilor români dar le plătește și cazarea și masa. După implementarea acestei directive angajații vor avea acces la toate informațiile despre cât costă anual masa și cazarea colegilor lor de peste mări și țări și pot cere creșterea propriilor salarii putând demonstra discriminarea.
Exemplul 2: Există mari companii private care plătesc salarii diferențiate funcție de regiunea geografică în care au puncte de lucru pornind de la legea cererii și ofertei oglindită în studiile salariale care arată aceste diferențe de plată între regiuni. În momentul intrării în vigoare a acestei directive vor trebui să lucreze cu o singură grilă, iar alinierea nu se poate face decât la grila cea mai mare.
***
Ar mai fi multe de povestit despre comunicarea transparentă, despre regulile de raportare, despre obligația companiilor de a răspunde în maxim 2 luni de la orice solicitare individuală, etc. dar pentru toate acestea putem aștepta transpunerea directivei în legislația noastră. Nu e vorbă că avem ceva lucruri de făcut până atunci, așa ca să nu ne plictisim.
*Acest material a fost publicat în ediția cu nr. 80 a Revistei HR Manager.
Aici puteți vedea un preview al revistei.
Fiți la curent cu noutățile din HR!
