„CORONAVIRUSUL ESTE CLAR UN CATALIZATOR AL SCHIMBĂRII, DAR ȘI UN SEM- NAL DE ALARMĂ PENTRU LUCRURILE PE CARE TREBUIE SĂ LE SCHIMBĂM. EU SPER ȘI ÎMI DORESC CA NOI, SOCIETATEA, SĂ ÎNVĂȚĂM SĂ NE UITĂM LA LUCRURILE CU ADEVĂRAT IMPORTANTE, IAR LECȚIILE ÎNVĂȚATE SĂ SERVEASCĂ INVESTIȚIILOR ÎN SĂNĂTATE ȘI ÎN EDUCAȚIE, SĂ NE RESETĂM UNELE VALORI – SĂ FIM MAI BUNI, MAI TOLERANȚI ȘI FIECARE SĂ CONTRIBUIE CUM POATE LA UN VIITOR MAI BUN, IAR OAMENII DE HR POT SĂ CONTRIBUIE CU PĂRTICICA LOR ÎN ORGANIZAȚII, ÎN COMUNITĂȚILE LOR… ÎN SOCIETATE, ÎN GENERAL.“ – DIANA NĂSTASE HR DIRECTOR, FLEX
Probabil că nu doar pentru oamenii de HR, dar și pentru lideri, în general, perioada aceasta a fost una din cele mai acute crize căreia au trebuit să îi facă faţă pe parcursul întregii activităţi profesionale. Pentru că nu vorbim de o criză în care iei decizii bazându-te doar pe indicatori economici sau pe dinamica pieței, ci vorbim de riscuri diferite și foarte multă incertitudine.
Provocările în HR au fost multiple – de la protejarea sănătății oamenilor până la menţinerea și protejarea businessului, inclusiv provocări generate de noile modele de lucru („remote“, „telemuncă“), implementate aproape peste noapte de multe companii, abordări care înainte erau privite cu scepticism de unii lideri. Până la momentul acesta generat de COVID-19, „munca de acasă“ era privită ca strict pentru IT-iști, soft-iști, un subiect tabu, evitat de multe ori și văzut așa, destul de „elitist“ sau specific doar unor categorii de angajați. Pe de altă parte, existau câteva bariere importante: o legislație, care nu e foarte flexibilă, și, mai important, mentalitatea.
Apoi a mai fost provocarea unei comunicări eficiente, pentru că într-o criză nu comunici niciodată prea mult și cred că a fost foarte important să rămânem, deși oarecum departe, cu toții conectaţi.
Eu am încercat să iau ce e mai bun din această situaţie, să îi valorific oportunităţile și să mă uit mai departe, spre viitor. Noi ne-am adaptat destul de rapid, Flex însăși este o companie complexă și foarte dinamică, în care schimbările se produc accelerat, la ordinea zilei, provocând oarecum oamenii să se adapteze și să performeze rapid cu parametri variabili. Asta ne-a ajutat să navigăm mai ușor prin noile ape…
CE ABILITĂȚI TREBUIE SĂ AIBĂ UN LIDER CARE ÎȘI CONDUCE ECHIPA ÎNTR-UN MOMENT DE CRIZĂ?
HR-ul a a avut un rol-cheie în gestionarea acestei crize, deoarece, așa cum am mai spus, vorbim în primul rând de o criză de sănătate, de o criză umanitară. Oamenii, societatea în general, pare a fi testați emoțional, social, mental și fizic acum, iar în contextul acestor provocări, a devenit cu atât mai important ca liderii să demonstreze empatie și multă compasiune, să își înțeleagă oamenii, să aprecieze unicitatea și nevoile fiecăruia pentru a avea răspunsul potrivit. Noi i-am încurajat și i-am ajutat în acest sens.
HR-ul este critic în organizații în facilitarea și managementul schimbării, iar noul context presupune schimbări și viziuni noi cu privire la modelele de operare, la regimul de muncă, la managementul talentelor sau chiar la stilul de leadership viitor. Am fructificat multe activități, pentru că, de exemplu, într-o situaţie normală probabil am petrece luni bune să punem pe picioare un plan care să includă telemunca sau munca de acasă, iar în perioada pandemiei acest plan a fost pus pe picioare în cîteva zile.
De fapt, cred că această criză pandemică accelerează oarecum una dintre cele mai mari transformări în business din ultimii zeci de ani, fiind o oportunitate spre schimbare… în bine.
Cred că în orice moment este importantă conștiinţa de sine – trebuie să te poți gestiona și controla pe tine mai întâi, înainte de a-i conduce pe alții. Liderii care au conștiință de sine își înțeleg sistemul de operare – ce comportamente și acțiuni îi ajută să aibă succes și care nu. Ei știu cum să își găsească motivația, disciplina – și doar odată ce se pot gestiona pe ei vor putea să îi înțeleagă pe cei din jur sau echipele lor.
Ca lider, în primul rând, este nevoie ca oamenii să știe că pot să aibă încredere în tine. E nevoie de lideri care își cer scuze, dacă greșesc – cred că este uman să greșești indiferent de rolul pe care îl ocupi, importantă este miza care se află în joc și, bineînțeles, să înveți și să nu repeți greșeala. De asemenea, este nevoie de lideri pozitivi.
Organizațiile sunt pline de negativiști (era pe vremuri o poveste în manualele școlare „Fetița care l-a luat pe nu în brațe“, și este un exemplu pe care l-am dat mereu), este partea cea mai ușoară să spui că nu se poate, nu funcționează, nu merge, la noi nu merge așa sau că oricum nu o să iasă, afișând un soi de fatalism, de tipul „asta e România, la noi nu merge“.
Aceste abordări sunt complet dăunătoare într-o situație de criză. E nevoie de creativitate și credință să vezi partea pozitivă. Acest lucru nu înseamnă că ar trebui să își piardă realismul, dimpotrivă, uneori zona negativă ne ajută să vedem și să anticipăm riscurile. Apoi, inclusiv cu noul model de lucru („remote“, „telemuncă“), au ieșit la iveală, și îndrăznesc să spun că nu doar în România, comportamente care ascundeau în spate temerea că se va pierde controlul – „dacă nu îmi văd oamenii, cum știu că lucrează?“ – sau abordarea de tipul „acest model nu funcționează pentru compania noastră“.
Personal, cred că societatea noastră nu era pregătită să-l accepte ușor, însă contextul crizei a accelerat această transformare și mai mult, și a forțat în mod pozitiv învățarea/ schimbarea.
DESPRE LEADERSHIP, AUTENTICITATE ȘI ÎNVĂȚARE CONTINUĂ
Eu cred în liderul autentic, care se arată așa cum este, uman și vulnerabil, care înțelege curba emoțiilor prin care trec oamenii în crize și schimbări, empatizează și se adaptează nevoilor. Cred că aceste trăsături ajută în orice tip de criză. Cred în liderul care este deschis spre schimbare, pe care o abordează ca pe o oportunitate, care își asumă riscuri și nu se teme să-și regândească strategia, să reinventeze modul de a face anumite lucruri. De asemenea, eu sunt motivată și de impactul pe care am ocazia să îl am asupra unor oameni pentru a facilita schimbarea sau a le influența anumite comportamente ori tipare de gândire.
Îmi place să citesc foarte mult și să fiu la curent cu ultimele tendinţe. Cred că e foarte important ca oamenii de HR să înţeleagă businessul, trendurile socio-economice, politice, tehnologice, dar și așteptările clienţilor, ale investitorilor, ale angajaţilor sau ale comunităţilor în general, astfel că reacţiile și iniţiativele HR să vină în întâmpinarea a ce se întâmplă și pe plan extern.
Continui să citesc, să învăț și să înțeleg trendurile generale și îi încurajez și pe cei din jur să o facă, deoarece cred că doar așa ne putem deschide ochii, înțelege și alte perspective și evolua. În același timp, organizațiile centrate pe performanță înțeleg că oamenii trebuie să învețe constant, să își actualizeze cunoștințele, abilitățile pentru a avea performanță pe termen lung. Cred în acel concept de „learning organization“ („organizația care învață“), mai exact organizația care este capabilă să își însușească și să transfere cunoștințe noi, iar mai apoi să își modifice comportamentul astfel încât să reflecte acele cunoștințe pe care le-a dobândit.
Pe viitor, cea mai importantă calitate pe care trebuie să o aibă un lider de HR este adaptabilitatea – după cum spunea Darwin, „nu cei mai puternici sau cei mai inteligenţi supravieţuiesc, ci cei care se adaptează cel mai ușor“ – acompaniată de o gândire neconvențională, „out of the box“, care să le permită să fie inovativi, să lase deoparte abordările tradiționale și să vină cu modele noi de operare în HR, potrivite noii realități – vorbim de era digitală, de AI, coboți și roboți, în care componenta umană rămâne esențială.
ÎNTREBĂRI FUNDAMENTALE PENTRU LIDERI
Adaptabilitatea rămâne o competență esențială pentru un lider și aș spune că nu numai pentru lideri, ci și pentru contribuitorii individuali. Astăzi tehnologia avansează,inovațiile se produc mai rapid, ciclul de viață a unui produs s-a redus, time to market s-a diminuat, timpul de livrare s-a comprimat, ne conformăm tot mai puțin… e o lume a schimbării cu care trebuie să ținem pasul cu toții. Este clar că abilitățile de ieri sau un comportament trecut nu îți vor aduce cu siguranță succesul și mâine.
Oamenii trebuie să conștientizeze acest lucru în orice aspect al vieții, iar liderii trebuie să își pună întrebări fundamentale pentru a face față și transformărilor pe care le parcurg în organizațiile pe care le conduc: când ești un start-up și ești la început de drum, îţi pui întrebări de tipul: ce structură am nevoie sau ce fel de oameni am nevoie să-mi susțin creșterea? Dacă mă aștept la o creștere considerabilă, mă întreb dacă am oamenii care pot face faţă acestei creșteri? Dacă am talentul necesar să susțină această creștere. Cu alte cuvinte, dacă pot gestiona această creștere. Ce trebuie să schimb? Dacă sunt o companie mare, am provocările generate de mărime și complexitate.
Cu alte cuvinte, ce merge excelent într-o situaţie pentru un individ sau o organizaţie nu va funcţiona într-o altă dinamică. În altă ordine de idei, cu toții cred că am auzit de liderul care, cu cât are mai mult control, cu atât se simte mai stăpân pe sine. Și acest comportament se traduce în rapoarte infinite, de exemplu. Sau liderul care trebuie el să știe cel mai bine în toate situațiile. Știm cu toții că nimeni nu are dreptate în toate situațiile, întotdeauna vor fi oameni în echipă care vor avea idei mai bune. Mai mult, diferența de opinii și idei duce la rezultate mai bune, în general.
Liderii care manifestă aceste comportamente vor eșua în crearea unui spațiu sigur în care oamenii se simt confortabil să discute și să vină cu idei. Liderul, în schimb, trebuie să faciliteze și să încurajeze echipa să vină cu idei, să le permită să greșească, dar mai ales să le faciliteze învățarea pentru a nu repeta acele greșeli.
CUM VA ARĂTA VIITOAREA GENERAȚIE A LIDERILOR DE HR?
Nu am un glob de cristal magic să prevăd viitorul, însă în primul rând cred că tehnologia trebuie să devină parte integrantă din HR – toate activităţile tranzacţionale ar trebui să fie automatizate, și nu numai acestea, chiar și scrierea unei fișe de post, a unui CV sau rularea unor KPIs, să se poată face în mai puțin de un minut, sau recrutorii să poată primi rapid informații cu privire la candidații potriviţi și disponibili, sau chiar să primim în timp reali indicatori care sprijină decizii strategice de business.
Toate acestea ajută la reducerea timpului pe care echipele lor le petrec în activităţi administrative, permiţându-le să aloce mai mult timp pentru activităţi cu valoare strategică pentru business.
Astfel, aș spune că cei din viitoarea generație ar trebui să se poziționeze mai mult ca parteneri strategici pentru business. În tot acest context tehnologizat, cred că trebuie să ne păstrăm umanitatea… trebuie să acceptăm că noi, oamenii, putem face greșeli; ce este însă important e să învăţăm din ele și să devenim mereu mai buni.
Până la urmă, tehnologia este făcută de oameni. Iar liderii de HR ar trebui să promoveze constant aceste aspecte și să păstreze atenția businessului pe oameni.
Photo by Brett Jordan on Unsplash
Acest material a fost preluat din
numărul 67 al Revistei HR Manager.
Click aici pentru preview-ul numărului 67.
Pentru abonare, click aici.
