de ROXANA MOCANU, Chief Game-Changer Officer, Noosfera
O legendă antică spune povestea unui atlet lăudăros, originar din Delphi. Întors acasă după o călătorie, străbate cetatea țanțoș, lăudându-se cu isprăvile sale de prin toate locurile pe unde l-au purtat pașii. În Rodos, ca să luăm un exemplu la întâmplare, a sărit atât de mult în lungime, că niciun atlet în viață nu l-ar putea egala. Ar exista unii martori, care ar putea confirma cele spuse, doar că se află departe. Și atunci, unul dintre cei care-l ascultau i-a spus: „Hic Rodos, hic salta!“ (Nicio problemă! Dacă e adevărat ce spui, uite, aici e Rodos. Hai, sari!) (Aesop, Fabule)
CONTEXTUL
Criza SARS-Cov-2 are impact asupra întregii umanități; sistemul economic, educațional și cel de sănătate publică sunt, evident, cele mai încercate.
Prin crearea de legături financiare complexe la nivel global, care le-au înlocuit pe cele simple, umane, construiserăm deja o bombă cu ceas. Datoria publică mondială era, la intrarea în criza coronavirusului, de 250 trilioane de dolari, adică de trei ori și jumătate mai mult decât Produsul Intern Brut global. Milioane de vieți vor fi serios afectate în următoarele săptămâni sau chiar luni. Creșterea economică stagnează și se vor înregistra sincope în următoarele 18-24 de luni, după cum arată previziunile World Economic Forum. Este un moment potrivit să ne întrebăm cum putem fi cel mai bine de folos pentru a ne sprijini organizațiile și oamenii să traverseze cu bine criza și să se pregătească de Upturn.
CE ROL AR TREBUI SĂ AIBĂ HR-UL? OPERAȚIONAL? TACTIC? STRATEGIC? MAI DEGRABĂ DE PEOPLE PARTNER
Sunt cel puțin trei variante de răspuns valide la întrebarea: cum poate sprijini funcțiunea Human Resources organizația să treacă prin perioada dificilă generată de pandemia SARS-Cov-2?
Rolul operațional: protejarea oamenilor de contaminarea cu virusul, adoptarea de măsuri de igienă publică și personală, punerea la dispoziție de informări oficiale, de materiale de protecție adecvate; elaborarea de proceduriși documente care atestă noua stare de fapt, inclusiv în ceea ce privește modul de lucru – în concordanță cu legislația și cu evoluția crizei (un set de documente – HR Coronavirus Kit).
Rolul tactic: aici ne propunem să identificăm toate resursele pe care organizația le poate mobiliza pe timpul crizei, să reproiectăm procesele de HR, să facilităm legăturile dintre oameni, să le asigurăm resursele de care au nevoie ca să-și desfășoare activitatea în noul context și să ne străduim să le ținem moralul ridicat, oprind zvonurile care pot crea panică. Este cel mai bun prilej să însoțim organizația expunând tot ce știm despre managementul schimbării, trecând rând pe rând prin toate etapele: negare, șoc, furie sau frustrare, negociere, depresie, acceptare, reinventare.
Rolul strategic: evaluăm riscurile din interiorul echipei de contingență, pregătim organizația pentru mai bine, dar și pentru cel mai rău, minimizăm impactul crizei și ne imaginăm de pe acum ce fel de organizație ne dorim să devenim când perioada tulbure se va fi încheiat.
Din perspectiva businessului, echipa de HR trebuie să se țină la curent cu redimensionarea activității și cu orice schimbare de direcție. Sunt organizații care au decis să profite și să ofere produse cerute acum, schimbându-și obiectul de activitate (de exemplu, Louis Vuitton, companie membră a grupului LVMH, produce gel de mâini hidroalcoolic dezinfectant pe liniile de parfumerie).
Sortăm activitățile în critice, importante, de sprijin; identificăm ce putem face de acasă, online (inclusiv comerț, expediții). Ce infrastructură, tehnologie, competențe avem nevoie? Ce fac cu activitățile care nu se pot transfera la lucrul de acasă? Care sunt resursele financiare pe care ne putem baza și pentru câtă vreme? Suntem pregătiți pentru ce-i mai rău: restrângeri de activitate din motive economice sau chiar de forță majoră? Participăm activ la întâlnirile echipei de risc sau contingență, ca să aflăm care sunt noile oportunități de business, eventual turnaround, dacă se preconizează o restrângere, chiar și temporară de activitate, care este strategia de intrare, supraviețuire și de ieșire din criză?
Misiunea noastră este să evaluăm corect capacitatea capitalului uman al companiei de a susține activitatea pe perioada crizei: numărul de angajați, tipurile de roluri, competențe, atitudine, situații speciale. Echipa de HR își împarte atenția către operațiunile curente, de criză, tactici de contingență și ar fi bine să inițieze un program special de sprijin al managerilor.
CE OPȚIUNI AU ANGAJATORII?
În funcție de cât sunt de expuși la întreruperea activității, angajatorii au de elaborat un plan de contingență. Deși au trecut câteva săptămâni, așa cum remarcă specialiștii de la Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), o cincime dintre jucătorii economici încă nu dispun de un plan de contingență.
În vreme ce guvernele occidentale sunt pregătite ca o cincime din forța de muncă să fie afectată direct de criza cauzată de coronavirus, experții ne recomandă să explorăm relații de muncă flexibile, personalizate, care să întrunească atât nevoile angajaților, cât și noile rigori cu care se confruntă businessurile. În spațiul public se vorbește despre înlesniri financiare cum ar fi scheme de plată parțială pentru retenția angajaților, stipendii guvernamentale, chiar asigurarea unui salariu minim garantat.
Marea Britanie sprijină mediul de afaceri cu un pachet de retenție a angajaților, care rămân pe statul de plată chiar dacă nu-și pot desfășura activitatea de acasă, primind 80% din salariu, maximum 2.500 lire sterline. România a decis ca angajații din sectoarele direct afectate de suspendarea activității pe perioada situației de urgență să beneficieze de plata unei indemnizații pentru şomaj tehnic de 75% din salariul brut.
O presiune care își găsește cu greu rezolvarea vine dinspre părinții care au în grijă copiii care nu merg la școală, în vreme ce biroul lor s-a mutat acasă.
TELEWORKINGUL
Cea mai populară formulă de muncă flexibilă este munca de la distanță „teleworking“ – termen adoptat de legislația românească, „télétravaille“ de francofoni, „mobile-workingde anglo-saxoni) și se referă la libertatea de a-ți alege locul din care muncești, cu ajutorul tehnologiei.
„Work from home“ este înlesnirea de a lucra de acasă un număr de zile pe lună sau pe săptămână, agreate cu șeful direct și, de obicei, stipulate într-o procedură specială de către HR.
Ambele au în comun libertăți și constrângeri legate de utilizarea unei infrastructuri de comunicare, aranjamente și respectarea unui anumit program de muncă și a normelor de siguranță – subiect destul de sensibil de realizat și de urmărit. Dacă work from home s-a constituit deja într-un diferențiator puternic al brandului de angajator, arătând flexibilitate și grijă față de preferințele angajatului, teleworking-ul despre care discutăm zilele acestea, vine la cererea expresă a angajatorului, care este obligat să respecte rigorile impuse de situația de urgență și să asigure distanțarea socială atât de necesară pentru oprirea răspândirii virusului.
ACEASTĂ CRIZĂ, PRIVITĂ CA OPORTUNITATE, POATE PROPULSA HR CA „PEOPLE PARTNER“
În limba chineză, criză (wēijī) se scrie dintr-o combinație de caractere: unul înseamnă pericol, iar celălalt, oportunitate. Semnificația crizei este că în întunericul pericolului se ascunde oportunitatea. Am militat adeseori pentru înțelegerea și sprjinirea necondiționată a businessului, a contextului economic sau de schimbare de către practicienii de HR. Această criză e șansa noastră la reinventare și repoziționare: conectăm și mobilizăm oamenii, reinventăm viitorul din care să fim mândri că facem parte. Contribuim la evoluția unui nou model economic, în inima căruia să pulseze respectul față de planetă. Ne transformăm din simplu executant al strategiei, în People Partner. Azi, aici, lucrurile sunt clare: mai întâi oamenii, apoi banii. „Hic Rodos , hic salta!“ ■
