de ANDREEA PATRASCU
„Moving does not mean workining” este un citat celebru al lui Taiichi Ohno, care ilustreaza diferenta dintre miscare si valoarea produsa de miscare, la locul de munca.
Intr-adevar, managerul are responsabilitatea de a se asigura ca valoarea produsa de subordonati este in acord cu tintele stabilite de companie. Dar oare nu cumva aceasta corespondenta poate fi influentata si de specialistii in HR? Productivitatea angajatilor reprezinta unul dintre cele mai importante obiective de business, insa rareori reprezentantii HR-ului si-l insusesc ca responsabilitate, uneori din simplul motiv ca nu ar fi mandatati sa o faca.
Multi dintre noi am observat ca in contextul turbulentelor economice un numar considerabil de companii au cautat sa optimizeze costurile cu forta de munca insa in cazul in care aceste costuri nu sunt in linie cu productivitatea se poate ajunge la pierderi uriase de profit sau chiar la faliment. Prin urmare, pentru a aduce valoare adaugata businessului, functiunea de HR trebuie sa acorde suport managementului, iar sustinerea productivitatii trebuie sa fie o directie strategica.
5 directii de sustinere a productivitatii angajatilor prin politici de HR
1 . Pot stimula politicile de comp&ben productivitatea?
Politicile de compensatii si beneficii sunt primele « unelte » care ne ajuta sa pozitionam corect cuantumul compensatiilor in raport cu rentabilitatea asteptata de la rolul respectiv. Insa, productivitatea nu creste daca marim compensatiile, iar salariul in sine nu este un stimulent al productivitatii. Daca vorbim de stimularea productivitatii este necesar sa introducem in politicile salariale anumite reguli care sa ii rasplateasca diferentiat pe detinatorii aceluiasi job, in functie de performanta individuala.
Si astfel ajungem la cel mai dificil subiect de gestionat (din perspectiva HR-ului): „setarea corecta a nivelului de performanta care merita sa fie recompensat”. Managementul trebuie sa se asigure ca standardul de performanta solicitat si recompensat prin salariu ori bonus este profitabil pentru companie.
Odata ce procentul de profit este obtinut, acesta trebuie crescut sau cel putin mentinut pentru ca nu intotdeauna tinta propusa de companie este egala cu rezultatul maxim pe care il poate produce o resursa. Prin procesul de management al performantei, managerul direct trebuie sa cascadeze uneori diferentiat obiectivele, avand in vedere:
i). nivelul de potential pe care il are disponibil de exploatat (nivelul cererii);
ii). gradul de exploatare a resursei pe care o are la dispozitie (umana sau materiala).
Daca putem afla raspunsul la intrebarea „care este nivelul maxim de performanta pe care il poate atinge un manager cu resursele pe care le are la dispozitie?”, putem considera ca avem argumente solide pentru a stabili daca standardul de performanta este setat corect. De aceea este important sa gasim metode de crestere a randamentului sau a rezultatelor obtinute pastrand compensatiile la nivelul initial sau crescandu-le intr-un ritm foarte redus.
2. Dimensionarea corecta a resurselor necesare si a structurii organizationale.
Numarul de angajati dintr-o echipa, functiune sau organizatie influenteaza indicatorul de productivitate. Cum ne putem da seama care este numarul „potrivit” de angajati sau cea mai buna formula de organizare (functionala sau matriceala)? Orice functiune exista cu un scop bine definit intr-o companie, iar numarul de angajati si organizarea muncii trebuie sa reflecte atat volumul cererii, cat si asteptarile clientilor, fie ei interni sau externi. Daca apar schimbari in mediul economic, apar implicit si modificari in parametrii cererii si in comportamentul consumatorilor, iar structura organizationala trebuie adaptata in consecinta.
Nu exista o structura „perfecta” sau un model general de urmat, insa specialistii in HR pot asista managerii in deciziile de organizare a muncii – in jurul proceselor, al activitatilor, al produselor sau al serviciilor – pentru a putea atinge obiectivele de business cu maximum de productivitate si a livra eficient serviciile si produsele catre clienti.
Organigrama apare, astfel, in discutie abia la final, ca rezultat al acestei analize, reprezentand doar instrumentul prin care putem pune in aplicare o structura de organizare a muncii aliniata perfect cererii.
3. Eliminarea risipei cauzate de subutilizarea potentialului uman/intelectual.
Deseori managerii pot cadea in capcana de a considera angajatii ca fiind o resursa care exista exclusiv cu scopul de a indeplini anumite sarcini. Risipa rezultata din neutilizarea in totalitate a intelectului uman disponibil poate sa apara din cauza lipsei de oportunitati prin care angajatii sa fie implicati activ si continuu in rezolvarea problemelor sau in imbunatatirea propriilor procese de lucru.
Una dintre cele mai mari surse de risipa este subutilizarea sau neutilizarea potentialului uman la capacitatea de care dispune compania. Aceasta forma de risipa apare si atunci cand angajatii cu deprinderi rare si, de altfel, foarte costisitoare, indeplinesc sarcini care nu aduc valoare produsului sau serviciului. Totodata exista si cazuri in care angajatii lucreaza in posturi care sunt mult sub potentialul lor sau atunci cand sistemul organizational nu le ofera ocazia de a contribui la imbunatatirea sistemului in care lucreaza.
HR-ul poate astfel sa creeze programe de „sugestii” prin care sa incurajeze si sa sprijine angajatii in a contribui la imbunatatirea continua a proceselor din companie sau la dezvoltarea/inovarea produselor si serviciilor, recunoscandu-i public pe aceia care si reusesc sa implementeze ceea ce au propus.
Motivatia angajatilor provine astfel dintr-o nevoie intrinseca si foarte puternica de a-si demonstra utilitatea si unicitatea, dincolo de cerintele postului curent.
Nu in ultimul rand, politica de management al talentelor poate sa aiba o contributie semnificativa la productivitatea unui departament daca specialistii in resurse umane se asigura ca pozitiile cheie sunt ocupate de angajatii cu potential. Astfel, un rol decisiv il are identificarea angajatilor „subutilizati” ca si competente, adica acei angajati care nu numai ca isi indeplinesc cu succes atributiile curente, dar sunt pregatiti sa preia unele superioare rolului curent.
4. Mentinerea sanatatii organizationale.
Parametrii sanatatii organizationale trebuie monitorizati in permanenta pentru ca reprezinta cel mai puternic barometru al productivitatii. Printre acestia se regasesc nivelul de angajament, absenteismul, rata plecarilor, concediile medicale, orele suplimentare etc. Cel mai „popular” parametru, cu impact determinant in performanta unei companii, este calitatea climatului si a culturii organizationale, si aici comportamentul managerial are un rol decisiv si direct.
Desigur, politicile de HR pot impune reguli sau standarde de performanta si in aceasta arie, iar un bun exemplu este chiar masurarea recurenta a nivelului de angajament si introducerea acestuia ca indicator de performanta manageriala. Totusi, simpla masurare a acestui indicator nu produce neaparat efecte – trebuie asociata cu un program de suport acordat managerilor.
Mediul corporatist este frecvent asociat cu stresul ocupational, dar obisnuintele de lucru apartin in primul rand oamenilor si apoi organizatiei. Putem sa sustinem preventia si eliminarea stresului prin programe de consiliere atat a managerilor, cat si a angajatilor, ajutandu-i sa isi organizeze munca mai eficient pentru a evita suprasolicitarea, dar si pentru a-si imbunatati productivitatea.
5. Instruirea.
Formarea profesionala este un contributor la productivitate si cel mai puternic efect il genereaza asupra noilor angajati. Cu cat durata in care acestia devin independenti si competenti se scurteaza, cu atat creste si impactul in rentabilitatea obtinuta. De aceea este important ca prin politicile de instruire, HR-ul sa se asigure ca cerintele clientilor companiei pot fi regasite in deprinderi detinute de catre angajatii acesteia. Si ca sa poata realiza acest deziderat, HR-ul trebuie sa se asigure ca obiectivele instruirii sunt aliniate perfect la modalitatea in care performanta este posibila si replicabila in fiecare job.
Andreea Patrascu
Training & Organisational Development Manager Orange Romania
Articol publicat in revista HR Manager, nr. 25, ianuarie-februarie 2013. Va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.
