Constantin Pescaru a vorbit despre agilitatea în resurse umane cu mai mulți specialiști în numărul 64 al Revistei HR Manager. Astăzi vă prezentăm perspectiva lui Radu Mavrodin, HR Vice President @ OMV Petrom.
Provocările actuale ies din tiparul istoriei de business a ultimilor ani și ne oferă, de fapt, o ocazie extraordinară de a accelera (r)evoluția Resurselor Umane și de a consolida rolul acestora de levier strategic și de catalizator pentru business. Sunt esențiale proactivitatea și ambiția echipei de HR, care trebuie să folosească oportunitatea generată de criză pentru a accelera și chiar provoca transformarea culturală a organizației, promovând un stil de funcționare la toate nivelurile (dar începând cu leadershipul) bazat pe agilitate, flexibilitate, viteză, autonomie, curaj, apetență mai mare pentru risc și inovație, capacitatea de a învăța din greșeli etc.
Avantajul competitiv sustenabil al unei organizații nu este doar o măsură a disponibilității capitalului și a tehnologiei (supuse și ele volatilității) ci, în primul rând, este o măsură a inteligenței colective, a puterii de inovație și adaptabilitate, a angajamentului oamenilor care o compun. Dacă luăm în considerare sensul generic al agilității, aceasta cuprinde capacitatea unei organizații de a fi flexibilă, de a reacționa rapid, de a coordona într-un mod integrat și echilibrat schimbarea, de a se readapta. Aceste capacități sunt traduse, în primul rând, prin atitudine și modul de a gândi. Cred că este important să lucrăm pe ambele paliere și să înțelegem că agilitatea unei organizații conține în definiție atât elemente de formă – instrumente și metodologii, cât mai ales de fond – mindset, atitudini și comportamente. Iar când necunoscutul este dificil de anticipat, asemenea contextului actual, cu siguranță agilitatea poate face diferența între eșec și succes.
Organizațiile sunt agile atunci când demonstrează receptivitate și adaptare continuă a serviciilor și produselor în funcție de nevoile clientului, fie el intern sau extern. HR-ul își demonstrează agilitatea prin gradul de receptivitate și viteză de identificare a nevoilor din organizație, prin adaptarea capabilităților interne pentru asigurarea unei competiții from the inside out, cum spunea profesorul Dave Ulrich. În HR, a fi agil se traduce prin prioritizarea satisfacției angajatului, creșterea responsabilizării și totodată a angajamentului acestuia, crearea unei culturi de învățare care să maximizeze potențialul său pentru a fi pregătit să răspundă eficient nevoilor de business, ținând cont însă, în același timp, de aspirațiile sale de carieră.
Agilitatea în HR, dar nu numai, înseamnă adoptarea de mijloace digitale pentru reducerea complexității proceselor și folosirea datelor analitice pentru decizii bine documentate. Însă trebuie să ținem cont că a fi agil nu este un scop în sine, ci doar o modalitate de a ajunge la performanță operațională ridicată. În tranziția de la o organizație ierarhizată la o organizație agilă, cheia este găsirea echilibrului: a asigura inovație, fără însă a sacrifica eficiența proceselor operaționale.
Cum se poate dezvolta agilitatea în cadrul unei echipe
New ways of working, new ways of leading – agilitatea în cadrul unei echipe începe cu încrederea acordată de lideri. Unul din rolurile lor este de a genera motivația trecerii de la confortul experienței propriului job la curiozitatea față de oportunități de inovare și învățare. O cultură agilă este o cultură a încrederii, bazată pe trăirea principiului „fail fast, learn fast“, în care oamenilor li se acordă spațiu pentru a experimenta fără temeri pentru că, într-o organizație agilă, greșeala este uneori o precondiție a inovației.
Dacă ne referim la metodologiile Agile, mai mult decât utilizarea instrumentelor deja bine cunoscute este important ca stilul de leadership să se transforme și el în armonie cu principiile și practicile Agile. Încurajarea autonomiei în cadrul echipelor, setarea direcției fără însă a impune sarcini, descentralizarea procesului de luare a deciziei, întărirea colaborării și combaterea „silozurilor“ interne sunt acțiuni care pot fi adoptate doar prin abandonarea obiceiurilor vechi de management.
Așadar, de cele mai multe ori, îmbrățișarea agilității și a principiilor sale vine ca alternativă profund diferită la stilurile de management tradiționale. Succesul construcției unei asemenea culturi care susține agilitatea va depinde desigur de existența unei rețele de campioni ai schimbării și de utilizarea inteligentă a efectului de levier pe care aceasta îl poate avea. Și, foarte important, succesul va depinde de calitatea relației dintre business și HR și de credibilitatea pe care HR-ul o are în interiorul organizației. Agilitatea asigură puntea dinspre modalitățile de lucru tradiționale către o structură a forței de muncă mai flexibilă.
O tendință actuală este aceea de a trece de la rolurile specializate, cu sarcini izolate, la roluri care presupun interacțiunea cros-disciplinară, în echipe mixte, cu specializări complementare și grad de autonomie mai mare, inclusiv în luarea deciziei.
Într-adevăr, tranziția către aceste roluri presupune, în timp, creșterea pe baza experiențelor și dezvoltarea laterală (cross-trained people sau așa-numitele T-shaped skills), precum și îmbunătățirea vizibilității asupra imaginii de ansamblu a organizației și, în consecință, capacitatea de a o înțelege mai bine și de a răspunde mai eficient la nevoile sale.
„Când necunoscutul este dificil de anticipat, asemenea contextului actual, cu siguranță agilitatea poate face diferența între eșec și succes.”
*Acest material a fost preluat din numărul 64 al Revistei HR Manager.
