Este dificil. Sa dezvolti si mentii o relatie profesionala frumoasa cu echipa ta este dificil. Pentru ca intervin responsabilitatile proprii, volumul de munca, politica companiei privind comunicarea, personalitatile fiecarui membru, asteptarile etc. Chiar daca ne propunem sa motivam echipa, sa sustinem productivitatea, exista mari sanse ca la un moment dat sa calcam stramb si sa pierdem acea legatura cu oamenii. Si nu cu intentie.
Oamenii sunt sensibili. Nici nu iti vine sa crezi cat de repede se pot demotiva sau cat de usor le poti creste moralul. Am citit de dimineata un articol intitulat „Stop! Don’t Make These Management Mistakes” („Opriti-va! Nu faceti aceste greseli de management”)…un articol cu sfaturi legate de management, sfaturi eterne si infinite am putea spune, dar care mi-a placut. Ce mi-a placut? Faptul ca aceste „greseli”, cum le numeste autorul Robert Hosking (CEO al firmei de recrutare si plasare de personal OfficeTeam), au corespondenta in realitate, la fel si solutiile propuse. Pe scurt, el nu ne indica niste modalitati idealiste de a rezolva situatiile descrise si nici nu trebuie sa plecam de la premisa ca trebuie sa le aplicam pe toate deodata. Pe rand…pe rand.
Dar va invit sa judecati singuri daca cele de mai jos va suna familiar sau nu (nu trebuie sa fie vorba de voi…poate recunoasteti o astfel de greseala in comportamentul colegilor vostri… poate si voi ca lideri ai echipei de HR sunteti deseori vulnerabili si gresiti fara sa va dati seama).
„Fiecare manager vrea sa construiasca o echipa de oameni multumiti si motivati intrucat sansele ca ei sa paraseasca organizatia pentru alte oportunitati de job sunt mult mai reduse. Asta ca sa nu mai mentionam si sansele ca productivitatea sa se mentina la cote foarte bune.
Totusi, destul de multi manageri calca stramb in relatia cu echipa lor. Si asta, fara intentie. Iata cateva astfel de greseli si modalitatile prin care le puteti evita (ca manageri de resurse umane, odata ce observati un astfel de comportament, puteti initia un dialog cu managerul respectiv indicandu-i cum ar putea sa reconstruiasca legatura cu subalternii sai-n.r.):
1. Neglijarea recompensarii atunci cand vremurile sunt favorabile business-ului. Scenariul: compania anunta rezultate foarte bune in ceea ce priveste venitul si profitul. Angajatii traduc aceasta informatie in “vremuri bune pentru ei” (altfel spus in bonusuri, promovari sau cresterea salariului). Doar ca aceste vremuri bune nu mai vin. Efectul? O echipa demotivata, apatica.
Managerii trebuie sa se asigure ca subalternii sunt recompensati pentru eforturile lor (atentie cum citim cuvantul “efort” – nu trebuie sa consideram ca ei isi indeplinesc pur si simplu munca si ca asta nu constituie un efort, altfel de ce s-ar mai fi inventat bonusurile –n.r). Daca business-ul este in crestere si lucrurile merg bine, este timpul sa reevaluati aportul fiecarui angajat la succesul organizatiei si sa identificati modalitati prin care sa le multumiti (daca organizatia nu poate sustine o recompensa financiara, macar discutati cu angajatii, multumiti-le si explicati-le care sunt motivele pentru care nu vor primi bonusuri –n.r).
2. Mentinerea angajatilor departe de informatii. Vesti noi la orizont: compania are in plan modificarea unei noi linii de productie sau lansarea unui nou produs/serviciu. Ca rezultat, liderii sunt prinsi in definitivarea ultimelor detalii legate de schimbare, petrecand ore in sir in spatele usilor inchise. Intre timp, in randul angajatilor incolteste anxietatea, nesinguranta, acestia intrebandu-se „de ce sunt atatea discutii private?”… „oare intram in faliment?”… „vom fi cumparati de alta companie?”… „ne vor da afara?” etc.
Informatiile legate de dezvoltarea companiei nu pot fi intotdeauna dezvaluite de la bun inceput, insa liderii trebuie sa ii informeze pe angajati (intr-o anumita masura) astfel incat sa ii aduca din starea “nu stim ce se va intampla cu noi” la starea “nu vor sa ne spuna tot, dar macar stim ca nu e vorba de faliment”, de exemplu. Sau: managerii isi pot anunta subalternii ca se vor face modificari la nivelul uneia dintre liniile de productie, dar situatia nu va avea un impact negativ asupra job-urilor lor.
3. Munca multa, personal restrans. Cresterea volumului de munca numai reprezinta o noutate pentru nimeni, iar angajatii deja isi „dau ochii peste cap” de fiecare data cand aud ca trebuie sa dea in continuare „110%” din ceea ce pot. Fara semne de redresare la orizont, ei incep sa devina tot mai obositi, intrebandu-se tot mai des „oare cand vor mai angaja alti oameni?!”.
Cand nivelul personalului este prea scazut, mesajul pe care liderii il transmit subalternilor este ca fie nu le pasa, fie nu isi dau seama de situatie. Managerii ar trebui sa isi reevalueze forta de munca periodic pentru a vedea daca au suficiente resurse pentru a face fata nevoilor curente si viitoare. Daca sunt multe proiecte pe termen scurt sau nivelul de munca fluctueaza si nu puteti inainta estimari pe termen mediu si lung, atunci puteti apela la forta de munca temporara.
4. Timp limitat pentru interactiunea directa cu subalternii. Sa nu ai timp pentru propria echipa reprezinta o mare, mare greseala. Intr-adevar, avand un portofoliu consistent de responsabilitati, managerii sunt prinsi de multe ori in propria munca si ajung „disparuti in misiune”. Insa angajatii se pot simti neglijati in momentul in care nu primesc niciun fel de feedback sau cand stiu ca nu au cum sa discute deschis cu seful lor.
Sa nu ma intelegeti gresit: este minunat sa le oferiti angajatilor posibilitatea de a-si indeplini liber sarcinile, dar ei simt nevoia si de suport, de incurajare. Managerii chiar ar trebui sa depuna putin efort in a discuta cu membrii echipelor lor, chiar daca initial totul se rezuma la un tur de birou dimineata sau la final de program. Puteti organiza o intalnire saptamanala cu angajatii (si nu ma refer la sedintele de proiect, ci la intalniri care au ca scop impartasirea feedback-ului, a nevoilor echipei etc –n.r.).
5. Descurajarea asumarii riscurilor. Oamenii isi doresc sa vina cu idei noi, sa isi improspateze munca, sa gandeasca inovativ. Totusi, uneori liderii au tendinta de a bloca initiativele pozitive, incurajandu-si subalternii sa urmeze procedurile.
Managerii ar trebui sa planifice sesiuni de brainstorming (le pot include chiar in acele intalniri saptamanale mentionate la punctul anterior –n.r), sa asculte propunerile si sa le selecteze pe cele viabile. Daca acele idei nu pot fi implementate este bine sa le explicam oamenilor „de ce nu se poate”, pentru a nu anihila viitoarele initiative.
Ati intalnit astfel de greseli in organizatia voastra? Ce masuri ati luat pentru a remedia situaţia?
