de Silvia Marin, Hart Consulting
Există o legătură strânsă între cooperare, engagement și productivitate. Pe de o parte, nivelul de engagement este scăzut la nivel global, iar acesta a stagnat în ciuda tuturor intervențiilor de management sau de HR implementate de companii. Mai mult, studiile realizate de companiile de consultanță în management arată un aspect și mai îngrijorător: există în organizații un procentaj mare de angajați nu doar neimplicați, ci lucrând activ împotriva intereselor companiilor din care fac parte, punând pe primul plan propriile lor interese. Estimările arată că organizațiile pot avea până la 20% de astfel de angajați în SUA, 21% în Australia, 20% în Germania și până la 24% în Marea Britanie și Franța. În plus, nivelul de productivitate este direct corelat cu gradul de engagement.
În acest context, companiile încearcă să crească artificial și forțat gradul de productivitate prin instituirea sau adăugarea unor proceduri formale și complexe, pentru a crea “predictibilitate” și a “măsura”. Însă această predictibilitate este înșelătoare și utilă doar liderilor excesiv de precauți, nu și angajaților. Supra-complicarea pune limite în plus asupra activității și le reduce autonomia, afectând în continuare nivelul de engagement.
Toate acestea nu înseamnă că o structură ierarhică nu poate fi eficientă, însă este doar “scheletul” pe care se poate construi un model mai eficient. Cooperarea este de fapt cheia interactivității unui astfel de sistem. Colaborarea neconstrânsă acționează adesea ca un organism viu, creând legături în organizație acolo unde este necesar și rupând legăturile ineficiente sau învechite. Diferența apare din faptul că, atunci când angajații cooperează, sunt adesea nevoiți să sacrifice propriile interese pentru realizarea obiectivelor comune importante.
Cooperarea se întâmplă atunci când angajații lucrează și depind unii de ceilalți pentru a-și realiza obiectivele. Niciun angajat în companie nu poate lucra izolat de ceilalți. În acest caz, independența poate fi un obstacol și nu trebuie confundată cu autonomia.
Yves Morieux, director și expert în transformare organizațională al Boston Consulting Group, a analizat de-a lungul carierei sale aspectele care conduc o organizație să obțină performanța înaltă. El a concluzionat că liderii unor companii în care cooperarea se întâmplă eficient trebuie să creeze un echilibru între putere de decizie și resurse. Mai exact, un lider eficient trebuie să înțeleagă că una dintre cheile performanței este să ofere autonomie angajaților să interpreteze procedurile, regulile, să își utilizeze abilitățile de gândire critică pentru a rezolva problemele. Pentru a echilibra balanța și a nu cădea în capcana independenței greșit înțelese și a auto-izolării, liderul poate oferi mai puține resurse per total angajaților: astfel, vor fi forțați de context să depindă unii de ceilalți și să creeze o colaborare organică.
Un alt secret al liderilor de succes, în opinia lui Morieux, este evitarea tentației de a sancționa greșelile. El recomandă, în schimb, sancționarea lipsei de cooperare. Dacă oamenii se tem să facă greșeli, ei vor ascunde erorile de ceilalți colegi și de companie; în schimb dacă sunt sancționați cei care nu colaborează, vor fi recompensați cei care lucrează împreună într-un mod agil și rezolvă problemele rapid, cu mai puține resuse. O astfel de colaborare îmbunătățește eficiența și ne forțează să avem în vedere atât obiectivele comune, cât și limitele celor cu care cooperam, prin crearea unui produs/ serviciu de o calitate superioară, care diferențiază. În loc să fie recompensate eforturile sau performanța individuală, măsurăm performanța și productivitatea la nivel de grup, iar angajații sunt astfel constrânși să se concentreze pe imaginea de ansamblu, nu câștigul personal.
Deși poate părea un concept simplu, cooperarea este dificil de implementat inițial, pentru că nu se referă la colaborarea pe baza de preferințe și interese individuale; cooperarea adevărată poate genera conflicte și poate fi un proces dificil, însă atunci când avem în vedere limitările celor din jurul nostru și obiectivul comun, putem ajunge la un rezultat înalt care nu poate fi obținut doar prin suma performanței celor mai buni angajați luați individual. Optimizarea unei astfel de abordări prezintă multe avantaje, prin prisma faptului că necesită mai puține resurse (umane, materiale, echipament, timp, ierarhii manageriale), pentru a atinge aceleași obiective. Iar prin acest tip de cooperare nu va mai trebui să fim preocupați de nivelul de engagement, ci vor vorbi de la sine rezultatele finale.
Silvia Marin, HR Consulting – Specializată în psihologie organizațională, Silvia este consultant senior în echipa Hart Consulting și lucrează cu companii antreprenoriale și multinaționale de top, ajutând organizațiile și oamenii să își atingă potențialul. În calitate de consultant, este implicată în proiecte complexe de consultanță (centre de evaluare și dezvoltare, diagnoza culturii organizaționale, programe de dezvoltare individuală și de echipă). Este pasionată de identificarea unor noi modalități de a utiliza data analytics și instrumente psihometrice pentru optimizarea proceselor de selecție și talent management.
