De Atena Enea
În prima jumătate a anului, companiile au alocat bugete mai mari pentru programe de stress management, managementul conflictelor, leadership autentic şi group coaching, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. Potrivit analizei HPDI, firmele care au investit cel mai mult în primul semestru în trainingul angajaţilor au provenit din domeniile automotive, producţie şi comerţ. De cealaltă parte, băncile au fost mai reţinute în această privinţă faţă de anii trecuţi. Am aflat de la reprezentanţii celor trei industrii şi de la coordonatorul analizei care au fost motivele de stres.
Nepotrivirea între abilităţi şi cerinţe, lipsa rezultatelor, managementul defectuos, cultura organizaţională croită pe bârfă, invidie şi judecata de valori sunt principalele cauze ale stresului la locul de muncă. Într-un top al celor mai stresaţi angajaţi, românii deţin unul dintre primele locuri. Să nu uităm că atunci când facem referire la România, vorbim despre două ţări: una drăguţă şi în dezvoltare, unde poţi să îţi alegi o carieră, şi una rurală, unde toaleta este încă în curte şi unde cariera te alege pe tine. Cred cu precădere că românii sunt stresaţi mai mult de prejudecăti, rate, lipsă de consiliere decât de carieră şi că organizaţiile încă nu valorizează capitalul uman atât cât ar trebui.
În toate cursurile noastre cu componentă de stres, avem două direcţii: problemă-soluţie. Fie că e vorba de stress management, de managementul conflictelor sau de coaching de group, întotdeauna adresăm soluţii tuturor comportamentelor de manifestări care duc la stres. În cele din urmă, stresul nu este decât un efect, care poate fi combătut doar acţionând asupra cauzei.
Standardele de calitate sunt factor major de stres
Din cauza obiectivelor dificile şi a competitivităţii mărite, companiile din automotive, producţie şi comerţ au alocat cele mai mari bugete pentru programele de stress management. În automotive/ producţie la nivel operaţional standardele de calitate sunt factor major de stres, iar în rândul managerilor gestionarea unei forţe de muncă semispecializată duce la presiune foarte mare în zona de retenţie de personal. În comerţ, presiunea crescândă pe retail şi vânzare, pe furnizori şi termene de plată a dus la o scădere a salariilor, factor major de stres.
Firmele mici şi mijlocii au crescut şi ele bugetele pentru programele de stress management pentru că au o infuzie de personal venit din zona de corporate. În companii mai mici nu sunt neapărat mai bine plătiţi, dar sunt mai puţini stresaţi, iar focusul se face mai mult pe oameni decât pe procese si rezultate. Ieşirea din zona gri a crizei financiare, cumulată cu nevoia oamenilor de o carieră cu mai puţină presiune, fac ca programele de stress management, dar şi programele de teambuilding să fie din ce în ce mai căutate.
Segmentul bancar a fost cel mai activ în learning în perioada de restricţii financiare. E normal ca şi investiţia în oameni să se facă ciclic. Bankingul din România se află oricum încă în inerţie. Marii jucători din piaţă se restructurează şi îşi recorelează strategiile, iar micile bănci sunt în procese de achiziţie şi repoziţionare.
Nu industria, senioritatea sau experienţa participanţilor au determinat efectul pozitiv, ci cultura organizaţională care a permis ca ceea ce au învăţat participanţii să fie aplicat chiar de a doua zi. Frigoglass şi Continental au reuşit să fie permeabile la ce au învăţat oamenii lor, şi să construiască în continuu o cultură organizaţională bazată pe învăţare, dar şi pe eliminarea factorilor de stres.
Petru Păcuraru, Managing Partner, HPDI
Nu avem o evaluare strict legată de stres. Avem însă un survey anual legat de satisfacţia angajaţilor şi calitatea managementului, realizat la nivelul întregului Grup Renault (nivel mondial), în care putem detecta anumite elemente de stres la nivel de companie sau de departament. Acestea sunt corelate şi cu ceea ce noi numim intern barometre sociale, pentru a vedea dacă şi care sunt problemele sociale şi cum putem interveni pentru a le atenua.
Generaţiile Y nu îşi doresc programe clasice
Pentru fiecare dintre acestea sunt concepute şi puse în practică planuri de acţiuni. Pe lângă formări pentru diverse meserii, formări lingvistice şi formări manageriale oferta noastră cuprinde şi formări de dezvoltare personală. „Gestionarea stresului” este una dintre acestea. Pe parcursul ei, salariaţii identifică factorii de stres din viaţa profesională şi personală, îşi evaluează propriul nivel de stres şi îşi concep un plan personal de gestionare a stresului. O altă formare – „Relaţionarea eficientă în lucrul în transvers şi în echipă” abordează, pe lângă alte subiecte, modul în care o persoană face faţă, gestionează şi rezolvă constructiv un conflict (indiferent de mărimea şi intensitatea lui), inteligenţa emoţională, tipurile diferite de personalitate şi de inteligenţă care influenţează stilul de comunicare, funcţiile şi disfuncţiile care pot apărea într-o echipă. În plus, managementul conflictelor este un modul de sine stătător în cadrul parcursurilor de formare dezvoltate pentru fiecare linie managerială.
Există diferenţe de percepţie a formărilor în general între generaţii, nu neapărat legate de stress management. Generaţiile Y şi millennials nu îşi doresc programe clasice, de tip şcoală, ci mai degrabă formări interactive, care să îi pună în diverse situaţii şi din care să înveţe prin experienţă şi prin simulări cât mai neobişnuite.
Dana Oprişan, Director Resurse Umane, Renault România
Anual, monitorizăm nivelul de satisfacţie a angajaţilor noştri cu privire la acţiunile pe care le întreprindem, la măsurile pe care le luăm. Ca urmare a feedback-urilor primite de la ei, privind calitatea mediului de lucru şi a relaţiilor interumane. Măsurăm cantitativ, dar şi calitativ nivelul de implicare a acestora, în relaţie cu organizaţia. Dorim, astfel, să creştem nivelul de satisfacţie profesională şi personală a angajaţilor noştri, investigând şi adresând, în mod continuu, nevoile şi aşteptările acestora.
Măsurătorile noastre, vizează, implicit, şi nivelul de stres al angajaţilor. În acest context, nu am fost în ipostaza în care să trebuiască să gestionăm pierderi la nivel de resurse, la nivel de imagine sau de rezultate.
Este adevărat că, cel mai adesea, relaţiile interumane defectuoase, conflictuale, ecranate de percepţii individuale, neînţelegerile la nivel de comunicare interumană, diferenţele de opinie şi presiunea pe rezultate generează situaţii conflictuale la nivel de microcomunităţi, care nedepresurizate la timp şi cu pricepere, pot declanşa şi întreţine un nivel de stres major în rândul angajaţilor. În acest context, aceştia îşi repoziţionează atenţia către zona de conflict, scăpând din vedere rolul şi priorităţile zilnice, impactând, astfel, negativ atingerea obiectivelor profesionale şi de business.
Generaţia Y îşi conştientizează zonele vulnerabile
Programele de training în zona de conflict management, coaching, comunicare asertivă, managementul stresului, motivare şi automotivare, tehnici de influenţare şi persuasiune şi inteligenţă emoţională pe care le-am livrat în organizaţie, în primă fază la nivel de management şi ulterior, punctual, pe echipe, ca instrumente de reglare şi recalibrare, ne-au ajutat să preîntâmpinăm eventuale situaţii care ar fi putut să contribuie la creşterea nivelului de stres organizaţional. Ele au fost foarte bine primite de angajaţi, indiferent de generaţiile din care fac parte. A existat, totuşi, o deschidere mai mare, a celor din Generaţia Y spre modulele de training axate pe comunicarea asertivă şi inteligenţă emoţională, semn că această generaţie îşi conştientizează zonele vulnerabile. Ei sunt mai 
expansivi, iar în spatele autenticităţii pe care o promovează se ascunde, de cele mai multe ori, preocuparea pentru propria persoană. Acest lucru poate afecta spiritul de echipă şi buna colaborare cu ceilalţi. In acest context, este nevoie ca ambele generaţii să-şi ofere, reciproc, disponibilitate, valorificând, în interes comun, atuurile fiecăreia.
Mirela Tănase, Manager Dezvoltare Organizaţională, Mega Image
Realizăm periodic, prin intermediul unor companii independente, sondaje privind nivelul de implicare şi satisfacţie a angajaţilor, care includ aspecte legate de stresul ocupaţional. Anterior acestor sondaje, am derulat studii de evaluare a stresului la locul de muncă, cu scopul de a constata cauzele şi de a identifica măsuri pentru minimizarea şi gestionarea acestuia. În acest sens am organizat programe de învăţare pentru managementul stresului, acţiuni de conştientizare şi educare sau consiliere individuală. Mai recent, am experimentat direcţii noi de dezvoltare, prin implementarea unui program de mindfulness, prin intermediul căruia angajaţii noştri au exersat tehnici de reducere a stresului.
Monitorizăm performanţa
Motivarea şi implicarea angajaţilor reprezintă o preocupare permanentă şi facem tot posibilul să păstrăm nivelul ridicat de calificare şi entuziasmul caracteristice culturii noastre organizaţionale. Cel mai recent studiu privind satisfacţia angajaţilor, realizat în 2015, a poziţionat Holcim România în zona de performanţă. Monitorizarea continuă a performanţei în scopul îmbunătăţirii ei este un standard al nostru atât la nivel de organizaţie, cât şi la nivel de individ.
Credem că succesul şi performanţa nu pot fi obţinute fără angajaţi mulţumiţi şi motivaţi. Dincolo de consecinţele cuantificabile pentru companie, stresul ocupaţional generează probleme de sănătate şi afectează starea de spirit a angajaţilor. Întrucât, ţinta strategică a companiei noastre este „zero accidente”, Holcim a depus eforturi constante pentru îndeplinirea cerinţelor de sănătate şi securitate în muncă. Investim în programe de conştientizare şi dezvoltare a competenţelor în domeniul sănătăţii şi securităţii în muncă şi în asimilarea celor mai bune practici în domeniu.
Conflictele pot avea cauze multiple, stresul fiind doar una dintre ele. Pentru dezvoltarea competenţelor de interacţiune şi de gestionare a situaţiilor dificile cu ceilalţi, avem disponibile în portofoliul nostru programe de învăţare, în parteneriat cu furnizori externi. În acelaşi timp, mediul de lucru colaborativ face parte din cultura companiei noastre, ceea ce sprijină şi încurajează interacţiunea şi comunicarea deschisă cu echipa sau colegii din celelalte departamente.
Cu siguranţă, poziţionarea faţă de factorii de stres şi mecanismele de adaptare sunt diferite de la o generaţie la alta. Şi contextul este schimbat. Ceea ce am observat în general este faptul că generaţia Y se caracterizează prin capacitatea de a privi mai critic şi de a oferi feedback constructiv cu privire la programele parcurse, aspect care poate fi extrem de util în selecţia şi ajustarea conţinutului programelor de dezvoltare.
Mădălina Crăciunescu, Director Resurse Umane, Holcim
