de IULIANA STAN
In mod intuitiv, lumea organizationala simte ca e ceva important cu acest concept de „cultura” si cel mai adesea discutiile aferente se transforma intr-un „bullet”, mai intai pe agenda generala a strategiei organizationale discutata aprig de top management, si mai apoi, cand lumea trece la planurile de actiune, pe agenda directorului de HR.
Acum, o data ajuns pe lista directorului de resurse umane ramane de vazut daca reprezinta sau nu o prioritate. Pana la urma cultura se poate face si la anu’ sau putem cere de la corporate cateva „guidelines” in cazul in care lucram in multinationala.
Aceasta este soarta si karma cea mai vitrega a subiectului „cultura de organizatie”.
Cu pasi mici, mici, mici
Culmea este ca subiectul „cultura de organizatie” este de fapt un mod de a fi, nu un subiect de pus in agenda. Este ca si cum ne-am gandi in fiecare seara ca trebuie sa facem dus de parca am avea si varianta in care nu am face, ca stil de viata. Sau ca si cum ne-am dori sa fim sanatosi si performanti dar am pune asta in agenda partenerilor nostri de viata.
La fel si in cazul culturii. In particular, uitandu-ma cu zece ani in urma cand abia introduceam in mediul organizational romanesc acest concept, pot spune ca suntem foarte departe, nesperat de departe. Dar inca nu suficient de aproape incat sa avem in rutina preocuparea activa si asertiva pentru ceea ce inseamna cultura de organizatie. Ca si cand dupa ce s-a inventat dusul ca mijloc de intretinere a igienei si la inceput era doar privilegiul unora, acum facem dus cu totii, indiferent de profesie sau de vocatie, cam asa sta treaba si cu cultura de organziatie: indiferent de rolul in organizatie, fiecare angajat este responsabil de cultura acelei companii din care face parte si are implicit datoria de a participa activ la generarea unei culturi care sa sustina performanta.
Diferenta este ca a face dus este o actiune extrem de precisa si usor de efectuat, pe cand a te comporta aliniat cu un sistem de valori implicite (pentru ca asta este cultura de organizatie) presupune mai degraba antrenamente dure de vointa.
Dar vestea buna este ca…
Exista know-how transferabil care ajuta fabulos organizatiile in gestionarea culturii, dar probabil ca in urmatorii 4-5 ani nu va exista inca o preocupare asa cum ne-am dori noi, cei care ne preocupam de acest subiect. Ca o comparatie, noi suntem cei care au inventat sau descoperit dusul si tot mergem sa facem demo-uri pe la oameni prin case, dar oamenilor inca li se pare in regula sa mai foloseasca apa care se aduna in caldare, de la ploaie, si care este incalzita de soare.
Dupa ce lumea va descoperi confortul dusului din casa, vom putem si noi sa trecem la lucrurile sofisticate, care tin de design, de temperatura apei, de butoane de comanda…
Incepem sa vorbim aceeasi limba
Daca in urma cu zece ani sintagma „cultura organizationala” parea rostita intr-o limba complet necunoscuta, acum tot mediul organizational romanesc stie despre ce este vorba si mare parte dintre cei care stiu despre ce este vorba chiar stiu si ce sa faca in legatura cu aceasta.
Primul pas, cel de diagnosticare, este indeplinit frecvent de organizatii si in acest sens preocuparea este laudabila pentru ca aproape nu mai exista organizatie care sa nu fi facut ceva in legatura cu diagnosticarea. Urmatorii doi pasi sunt identificarea directiei culturale potrivite si determinarea actiunilor care ar trebui implementate pentru a ajunge de la etapa diagnosticata initial la cea dorita.
Cultura de organizatie in 2013
Dupa nebunia din 2009 si 2010 cu taierea costurilor, optimizarea efectelor a devenit o prioritate iar oamenii care conduc organizatii au devenit constienti de faptul ca exista o legatura extrem de puternica si fatala intre cultura de organizatie si adaptabilitatea la mediu, asa cum este el, nu asa cum ni-l imaginam noi.
Probabil ca pana in 2015 va exista in organizatii, ca norma, preocuparea de a lega in sistemele de management al performantei si obiectivele individuale legate de cultura de organizatie. Cu alte cuvinte nu va mai fi suficient sa ne atingem doar obiectivele care tin de numere ci si obiective care tin de felul in care avem si generam incredere unii intr-altii, felul in care ne sustinem, felul in care ne comportam intre noi.
Acum, afirmatia aceasta suna usor SF, dar exista deja in Romania companii care functioneaza dupa acest model.
Pana sa ajungem insa la un stil de viata comun tuturor, noi, consultantii specializati in dezvoltare organizationala, vom continua cu demo-urile si vom fi priviti admirativ sau/si cu ingaduinta pentru curajul si asertivitatea noastra utopica. Aceia dintre noi care vor avea taria sa mai faca demo-uri inca vreo doi ani de acum inainte, avand credinta ca dusul in casa, desi costa ceva la instalare si ocupa un pic din spatiul perceput „util” , va fi in final perceput la adevarata sa valoare, se vor bucura negresit si vor simti satisfactie fata de decizia de a se increde in competenta si viziunea lor.
Pana la urma cine avea nevoie de televizor? Cine avea nevoie de televizor color? Cine avea nevoie de doua televizoare? Cine avea nevoie de LCD , de 3D …? Cine crede ca holograma va fi noul instrument al televiziunilor? Cine isi imagineaza ca stirile TV sau decernarea Oscarurilor se vor „intampla” chiar in casele noastre? Raspunsul arogant este cine poate, iar raspunsul smerit este cine crede ca este cu adevarat o nevoie a vremurilor in care traim si are responsabilitatea adaptabilitatii la ele.
De unde vine succesul
Deja in anul 2013 companiile romanesti care au ajuns pana aici sunt companii in toata firea. Vorbim despre aniversari de 15-20 de ani, deci vorbim despre determinare si despre vointa cel putin. Mai mult decat oricand aceste companii au nevoie sa afle ce le-a facut sa aiba succes si cum isi definesc succesul pentru a putea sa si-l mentina, dar sa se si dezvolte de acum inainte.
Cu alte cuvinte, acele companii cladite cu un efort greu de descris si cu un stres pe care aproape ca nici nu vrem sa il cunoastem, mai devreme, mai degraba decat mai tarziu, vor intra in contact cu intrebarile: „Cine suntem noi?” si „Ce vrem sa insemnam?”, iar raspunsurile vor fi primele indicii referitoare la cultura pe care vor dori sa o impamanteneasca pentru urmatorii zeci de ani.
In prezent in toate workshopurile de strategie managerii ofera raspunsuri la intrebarea „Cine suntem noi?”, insa nici intrebarea, nici raspunsurile nu produc inca declicul care sa lege acele raspunsuri de aspiratiile lor de oameni organizationali, care sunt de fapt cel mai profund si direct legate de cultura de organizatie. Deocamdata raspunsurile sunt metafore interesante si cel mai adesea se refera la actiuni pentru care se simt complet neechipati (asta pentru ca nu s-au gandit care este echipamentul de care au nevoie, nu pentru ca acesta nu ar exista).
Desi nu trebuie sa fim toti speciali0sti in cultura de organizatie, aceasta este in responsabilitatea oricarui om care lucreaza intr-o companie, indiferent de dimensiunea ei. Este ca si cum am crede ca a face dus presupune sa facem vreun master in ingineria de instalatii sanitare. Tema culturii de organizatie este o tema sofisticata, dar igienica, si tocmai in asta consta frumoasa provocare de a ne ocupa explicit de concept, putini ani de acum inainte, si implicit, in multii ani urmatori.
Iuliana Stan
Managing Partner Human Synergistics Romania
Articol publicat in revista HR Manager, nr. 25, ianuarie-februarie 2013. Va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.
