Pentru a vedea care e percepția asupra muncii hibride în țara noastră, Constantin Pescaru, coordonator al Revistei HR Manager, a stat de vorbă cu câțiva directori de HR despre avantajele sistemului de lucru hibrid și despre cum pot fi reduse dezavantajele la minimum.
Continuăm suita materialelor cu Alessandra Billia, HR Director Enel România.
„CRED CĂ, ÎN ULTIMELE 12 LUNI, AU FOST DECISIVE FLEXIBILIZAREA LOCULUI DE MUNCĂ, A PROGRAMULUI, TRASĂRII RESPONSABILITĂȚILOR INDIVIDUALE SAU COLECTIVE. ” – Alessandra Billia
CUM A SCHIMBAT MUNCA DE ACASĂ ÎN PANDEMIE MODUL DE RAPORTARE A A NGAJATORILOR LA ACEST TIP DE MUNCĂ, ÎN CONDIȚIILE ÎN CARE PÂNĂ ÎN 2020 MULTE ORGANIZAȚII VEDEAU ACEST LUCRU CA PE UN BENEFICIU ȘI NU CA PE O NECESITATE? DAR A ANGAJAȚILOR?
Vă răspund la întrebare cu o alta: „Cui îi e dor de birou?“. Mie, una, îmi este! Cred că multora dintre noi ne-a fost greu să ne adaptăm transformărilor din ultimul an. Dintr-odată, totul a avut loc într-un singur spațiu, pe o perioadă necunoscută de timp. Fără acea comunitate, camaraderie, fără acele „serendipitous encounters“ cu care eram obișnuiți și de care ne e dor. Modul în care lucrăm, birourile noastre și relațiile dintre colegi, adică tot ceea ce știam și eram obișnuiți să facem, se schimbă. Pandemia ne-a forțat să înfruntăm viitorul mai curând decât ne-am fi așteptat, însă, în același timp, a scos la iveală nebănuite resurse și calități.Abilitatea de a rămâne conectați, chiar dacă de la distanță, a fost crucială. Experiența de acum ne-a învățat noi metode de a lucra bine, eficient, utilizând fericirea și satisfacția colegilor noștri ca unitate de măsură. Ne îndreptăm spre un mod de lucru ce este tot mai incluziv, mai performant și, peste toate acestea, mai atent la nevoile fiecăruia dintre noi. Unul care implică o schimbare totală de leadership: controlul trebuie orientat spre încrederea în ceea ce angajații pot realiza. Este singurul mod care ne va permite să continuăm să lucrăm în viitor, deoarece vom avea un sistem hibrid, cu angajați în birouri și acasă sau în huburi, iar liderii vor trebui să le ofere încredere că știu ce au de făcut și de a acționa în consecință.
CE ALTE CONCLUZII DESPRE LUCRATUL DE ACASĂ AȚI TRAS DUPĂ UN AN DE PANDEMIE?
Personal, am înțeles rapid că trebuie să fiu riguroasă cu programul meu, având în vedere că granițele dintre birou și spațiul personal au devenit mult mai fluide. Am câștigat flexibilitate în programul de lucru și șansa de a reactiva pasiunile pe care le plasasem pe o listă de așteptare cu o dată nedeterminată. De asemenea, am câștigat încrederea că ne putem face treaba în afara unui cadru prestabilit. Pandemia ne-a zguduit obiceiurile și, fără îndoială, este un punct de cotitură în modul în care ne raportăm la muncă.
CUM VEDEȚI TRANSFORMAREA MUNCII ÎN VIITORUL APROPIAT? S-AR PUTEA AJUNGE LA UN MODEL HIBRID?
Experiența ultimului an ne-a provocat să venim cu noi soluții care să ne permită să rămânem aproape de angajați, să le oferim în continuare condițiile, confortul necesare pentru a putea performa. Această transformare a reprezentat o ocazie unică de a reinventa modul în care ne desfășurăm activitatea profesională, de a păstra cele mai bune părți din mersul la birou și de a ne elibera de cele ineficiente, consumatoare de timp și energie. Oamenii au început să facă noi alegeri despre cum doresc să trăiască și să își creeze noi așteptări despre flexibilitate, condiții de muncă și despre echilibrul între viața personală și viața profesională.
CONCRET, CONDUCEREA COMPANIEI A LUAT O DECIZIE ÎN LEGATURĂ CU ÎMBINAREA MUNCII DE ACASĂ CU CEA DE LA BIROU? DACĂ DA, CARE AU FOST FUNDAMENTELE?
Pentru a veni în întâmpinarea colegilor noștri cu cele mai bune soluții, care să țină cont de aceste transformări la care suntem expuși, am realizat la nivel de grup un sondaj disponibil pentru toți angajații, pentru a construi împreună cadrul în care vom lucra în viitor. Cu siguranță, lucrurile vor fi diferite și este important ca vocea tuturor să fie auzită. Iar acest sondaj a reprezentat invitația noastră la conversații sănătoase despre cum va arăta viitorul nostru în Enel. Suntem în etapa în care analizăm toate datele pentru a găsi modalitatea cea mai potrivită de lucru.
CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII HIBRID? DAR AVANTAJELE?
Perspectivele sunt diferite de la angajator la angajat. Pentru companie, provocările majore țin de stimularea oamenilor pentru a rămâne implicați și, în același timp, într-o stare de bine, menținerea unei culturi organizaționale, integrarea noilor angajați… Pentru angajați, cred că lipsa echipei e de departe cel mai mare of. Energia creată de echipă, momentele plăcute cu colegii la cafeaua de dimineață, poveștile din timpul mesei de prânz sunt cele de care le este cel mai dor. În plus, munca de acasă creează și dificultăți în separarea timpului de muncă de cel personal. Dispare granița spațiului profesional și apar probleme în a gestiona timpul dedicat companiei și pe cel dedicat familiei. Sunt însă și avantaje. Gândiți-vă numai la câte ore din viață ați câștigat prin faptul că nu ați mai stat în trafic. Sau în fața dulapului întrebându-vă: „Cu ce mă îmbrac azi?“.
CÂT CONTEAZĂ PENTRU ANGAJAȚI SĂ AIBĂ PARTE DE ACEASTĂ FLEXIBILITATE? DE CE?
Cred că, în ultimele 12 luni, au fost decisive flexibilizarea locului de muncă, a programului, trasării responsabilităților individuale sau colective. Sunt schimbări fundamentale atât în viziunea organizației, cât și în cea a angajatului, cu un transfer de leadership important înspre cel din urmă. Politica de „smart working“ nu e nouă pentru Grupul Enel: și înainte de pandemie, anagajații puteau opta pentru a lucra remote două zile pe săptămână, cu acordul șefului de departament. Încă de atunci consideram că beneficiile mici sunt cele care aduc satisfacții. Un program de lucru flexibil, posibilitatea de a se bucura de confortul propriei locuințe și de a evita ore de vârf în trafic sau timpul de așteptare a unui mijloc de transport în comun completează starea de bine a angajaților. Acestea nu reprezintă beneficii doar pentru angajați, ci și pentru organizație: rigiditatea îndepărtează talentele, demotivează oamenii. În perioada pandemiei, „smart working“ a devenit un parcurs normal, extins pe tot parcursul săptămânii.
CAT DE UȘOR LE ESTE ANGAJATORILOR SĂ OFERE ACEASTĂ FLEXIBILITATE?
Uitându-ne la propria experiență, putem spune că ne-a fost ușor să le oferim angajaților flexibilitatea de care au nevoie. Și asta tocmai datorită faptului politica de „smart working“ exista în Grupul Enel dinainte de pandemie, astfel că trecerea a fost destul de ușoară.
CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?
Aș concluziona așa: viața merge înainte și depinde de noi cum o creionăm. Trăim vremuri fără precedent, nu avem repere concrete sau rețete testate dinainte pentru a ști cum să reacționăm cel mai bine. Ceea ce ne determină să fim vizionari, să creăm un nou climat de muncă care să păstreze identitatea/cultura organizației și, în același timp, să vină cu noi unelte și un concept care să valorifice la maximum talentul fiecărui angajat. Această distanțare socială chiar cred că a reușit să ne apropie mai mult, pe angajator de angajat, pe manager de subordonat, pe coleg de ceilalți. Am învățat că și printr-un simplu apel telefonic ne putem face simțită prezența și disponibilitatea față de colegi, ascultându-i și sprijinindu-i pentru ca fiecare dintre ei, în propriul domeniu, să devină mai bun. E, de altfel, provocarea organizației pe viitor. Un viitor ce se va baza pe lideri care vor ști să asculte, să descopere talentul fiecăruia și să-l alimenteze. Iar, mai presus de orice, care își asumă responsabilitatea de a continua, de a depăși obstacolele.
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 66.
Consultați un preview aici.
Pentru abonare, click aici.
