786.210 de dolari pe an. Aceasta este suma pe care o aduce în companie un director general care este ales pe baza evaluării personalităţii din perspectiva valorilor, a comportamentelor uzuale şi a reacţiilor în condiţii de stres şi presiune, comparativ cu unul ales doar pe baza evaluării comportamentelor în condiţii obişnuite.
de Cosmina Noaghea
Aceste date provin dintr-un proiect derulat de Hogan Assessments în cadrul uneia dintre cele mai mari companii din industria ospitalităţii. Întrebarea dacă ne dorim această sumă sau una apropiată în compania în care lucrăm este una retorică, de vreme ce, atunci când îi întrebăm ce aşteaptă de la un proces de selecţie reuşit la nivel de top, toţi angajatorii răspund: „rezultate traduse în cifre”.
Cum ne asigurăm că angajăm liderii potriviţi?
Când ne uităm la ceea ce facem – în aşa fel încât să ne asigurăm că putem creşte profitabilitatea – vedem că, de multe ori, cu cât selectăm oameni spre vârful ierarhiei, cu atât tindem să aplicăm tot mai puţine filtre, chiar dacă este evident că impactul lor asupra businessului creşte. De multe ori presupunem că au demonstrat deja, prin rezultatele pe care le-au avut în alte companii, că sunt potriviţi. Şi, uneori, pot fi. Ce se întâmplă, însă, când nu sunt? Organizaţia pierde bani, liderii aleşi greşit îşi pierd reputaţia, cei pe care îi conduc o perioadă îşi pot pierde angajamentul şi motivaţia, ceea ce, până la urmă, tot în bani se traduce.
Cum reducem riscurile şi costurile?
Auzim des fraza: „Eu mă bazez pe fler şi funcţionează”. Sigur că, uneori, putem alege oamenii potriviţi din întâmplare. Sau pentru că ne bazăm pe „chimie”. Sau pentru că vin ei cu suficiente întrebări şi, astfel, clarificăm lucrurile în faza de selecţie. Nu putem controla nici hazardul şi nici comportamentul candidaţilor, dar putem să alegem o abordare riguroasă şi bazată pe date, ceea ce presupune, în primul rând, claritate în privinţa competenţelor critice pentru rol şi a potrivirii culturale între potenţialul angajat şi compania angajatoare, astfel încât să reducem riscurile şi costurile. Când vorbim de nivelul top management, competenţele tehnice contează mai puţin. Corelaţia dintre IQ şi leadership este de 0.27, în timp ce corelaţia dintre personalitate şi leadership este de 0.48. Atunci când căutăm un lider care să construiască şi/sau să menţină o echipă performantă, contează mai degrabă competenţele soft, care nu sunt tocmai uşor de evaluat într-un proces de selecţie.
De ce contează testele de personalitate pentru a prezice performanţa?
Putem creşte nivelul de predictibilitate folosind, pe lângă interviu, teste de personalitate. Rolul testelor de personalitate este tocmai de a aduce standardizare şi obiectivitate în procesul de evaluare a competenţelor soft.
Identificarea valorilor, motivaţiilor şi preferinţelor ne ajută să vedem în ce măsură potenţialul angajat se poate integra în cultura organizaţiei.
Este bine să vedem care sunt tiparele comportamentale ale unui lider pentru că fiecare dintre noi are anumite mecanisme de apărare în condiţii de stres, care, dacă sunt folosite în contextul nepotrivit, se pot întoarce împotriva performanţei noastre. Faptul că putem identifica aceste tendinţe ne ajută să vedem în ce măsură sunt bariere majore pentru performanţă sau în ce măsură sunt reacţii care pot fi ţinute sub control.
Ce alegem să facem?
Deşi se vorbeşte tot mai mult despre inteligenţă artificială şi despre competenţele pe care le va substitui, încă nu a apărut un algoritm care să calculeze cât vom câştiga sau cât vom pierde dacă alegem un anumit candidat într-un rol de conducere. Avem doar teste şi studii care ne arată anumite tendinţe şi corelaţii între ceea ce alegem să facem şi rezultatele pe care le obţinem. Decizia de a le folosi sau nu depinde de cât de mult ne costă ignorarea lor.
