Modul hibrid de muncă are toate șansele să devină noua normalitate. Cu toate acestea, există riscul de a crea noi inechități sau exacerbarea celor care există deja. Ce trebuie să facă angajatorii ca să asigure corectitudinea, să maximizeze performanța și să mențină coeziunea culturală în aranjamentele hibride de muncă?
Una dintre provocările întâmpinate de liderii de echipe în contextul muncii din afara biroului are legătură cu abilitățile interpersonale. Puși față în față cu situația în care nu mai pot sta efectiv față în față cu colegii lor, comunicarea ducându-se acum prin intermediul unui ecran, managerii au fost obligați să-și dezvolte (și mai mult) competențele de ascultare activă, înțelegere și empatie, comunicare eficientă, respectiv capacitatea de a gestiona diverse situații noi – inclusiv care nu țin de muncă. Carmen Avramescu, Human Resources Senior Director TenarisSilcotub, ne-a povestit care este situația în companie din punct de vedere al muncii hybrid:
CARE ESTE MODUL DE LUCRU ÎN COMPANIA DV. ÎN ACEST MOMENT? CUM SE IMPLEMENTEAZĂ MODUL DE LUCRU HIBRID?
Încă din timpul perioadelor complexe din pandemie am analizat și dezbătut, atât la nivel local, cât și global, care ar fi formula cea mai potrivită de lucru, având în vedere profilul nostru industrial, unde mare parte dintre activități nu permit, în realitate, munca de acasă. Ne-am întrebat angajații, am studiat și încercat diverse forme de organizare a echipelor, în așa fel încât să funcționăm în parametri cât mai „normali“ și să ne protejăm, în același timp, angajații.
Ulterior, așa cum știm, paradigma noului mod de lucru s-a încetățenit, atât în Tenaris, cât și în majoritatea companiilor. Ca un cadru general, avem un model de lucru hibrid care permite angajatului să lucreze de acasă 2 zile din 5, dar, în mod evident, în situații specifice, agreăm cu angajații și scheme de lucru care presupun mai multe zile de teleworking pe săptămână.
Noul mod de lucru nu a presupus doar o definiție a locației din care angajații pot lucra, ci și implementarea unui întreg set de măsuri care au vizat noi tehnologii, o agendă de training și dezvoltare complet nouă, regândirea politicilor de beneficii și încurajarea unor comportamente care, deși importante încă dinainte, acum au devenit centrale (agendă management, colaborare, inovare, leadership).
PUTEREA ECHIPELOR STĂ ȘI ÎN IDEEA DE „ÎMPREUNĂ“. CARE SUNT PRINCIPALELE ARGUMENTE CARE TREBUIE LUATE ÎN CONSIDERARE ATUNCI CÂND SE IMPLEMENTEAZĂ UN MOD DE LUCRU HIBRID SAU CÂND SE TESTEAZĂ ALTE FORME DE MUNCĂ?
Da, puterea echipelor stă în a fi „împreună“, iar acest „împreună“ poate lua multiple forme. Echipele, în multe momente, se „comportă“ ca și individul. Prin urmare, așa cum fiecare persoană trebuie să fie motivată să facă un lucru, echipa, la rândul ei, trebuie să fie motivată să îndeplinească un proiect, inclusiv să se întâlnească fizic.
Dacă proiectele și sarcinile sunt gândite de așa natură încât să creeze oportunități de dezvoltare și colaborarea să fie recompensată, acestea în mod direct îi vor aduce pe membrii echipei împreună. Un supervizor care reușește să creeze o echipă coezivă nu va trebui să își „convingă“ membrii echipei să vină la birou, un proiect nu va fi încetinit doar pentru că nu suntem toți, fizic, în aceeași locație.
Mi s-a părut interesant un podcast din McKinsey în care se menționau principalele modificări comportamentale pe care trebuie să le facă o companie pentru a „ateriza“ mai ușor în modul hibrid de muncă:
▶ Mutarea atenției de pe persoană și recentrarea pe echipă și pe rezultatul acesteia.
▶ Creșterea adopției unei comunicări asincrone. Multe întâlniri care obosesc sunt rezultatul nevoii de a fi în același timp în același loc, chiar dacă o parte din audiență este neimplicată.
▶ Promovarea unei culturi a documentării a ceea ce facem, a proceselor – pentru că noua realitate presupune că onboardingul noilor angajați se face într-un mod în care informația rezultată din interacțiunile fizice trebuie transmisă în altă formă.
CUM SE POT ASIGURA COEZIUNEA ȘI INCLUZIUNEA ÎNTR-O ECHIPĂ AI CĂREI MEMBRI NU MAI SUNT TOȚI ÎN ACELAȘI LOC, ÎN ACELAȘI TIMP? CE ACȚIUNI CONCRETE POT FI FĂCUTE PENTRU A SE ASIGURA CORECTITUDINEA, SUSȚINEREA ANGAJAȚILOR ÎN ACEEAȘI MĂSURĂ (FIE CĂ VIN LA BIROU, FIE CĂ NU) ȘI MENȚINEREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎNTR-O FORMĂ DE LUCRU HIBRID?
Un rol vital în acest proces îl au supervizorii, conducătorii de echipe. Ei trebuie să facă un efort sporit pentru a putea asigura transparența și a comunica permanent. De la comunicarea transparentă a obiectivelor personale, la întâlniri periodice în care să comunice statusul proiectelor și să calibreze așteptările, managerul are responsabilitatea de a fi incluziv, de a nu omite persoanele care nu sunt prezente fizic și de a recunoaște public contribuția fiecăruia.
La nivel de organizație, o acțiune foarte importantă este de a transforma sistemul de management al performanței și pe cel de compensații și beneficii, de a le ajusta la noua realitate. Sistemele de management al performanței sunt permanent perfectibile, ele însă trebuie să fie suficient de agile încât să reflecte pe de o parte competențele centrale pe care cultura unei organizații le promovează, dar și comportamentele pe care le dorim introduse într-un nou mod de lucru.
CARE TREBUIE SĂ FIE ROLUL HR-ULUI ÎNTR-UN MEDIU DE LUCRU HIBRID?
Să formuleze un cadru general care ia în considerare atât nevoile angajaților, cât și pe cele ale companiei și să lucreze ulterior cu echipa de management, pentru a implementa propriu-zis un astfel de mediu de lucru. În mod inevitabil, mai ales în companiile care au o componentă tradițională puternică, schimbarea culturală pe care un sistem de lucru hibrid o impune aduce după sine rezistențe. Rolul HR-ului este de a le identifica și, ulterior, de a lucra la eliminarea unor bariere sau stereotipuri de genul: „Dacă e acasă, este în vacanță“, „Producția nu se face de acasă“, „Dacă nu sunt toți angajații la birou, nu mai suntem o echipă“.
Modificarea unor credințe de acest gen este dificilă și ia timp, dar prin coaching, training, discuții în care ne provocăm unii altora credințele, mimetism, încet-încet cultura companiei se modifică fără ca noi să fim neapărat conștienți de acest lucru.
CARE SUNT AVANTAJELE UNUI MOD DE LUCRU HIBRID? ȘI CUM POT FI DIMINUATE RISCURILE ȘI PROVOCĂRILE?
Principalul avantaj pe care eu îl văd este legat de posibilitatea fiecăruia de a-și identifica preferințele stilului personal de lucru (dacă e mai productiv în prima parte a zilei sau la anumite ore, spre exemplu), de a profita de timpul pe care în mod obișnuit îl pierdea în trafic fie pentru a munci în plus, fie pentru obiective personale și, nu în ultimul rând, în teleworking, în mod automat se „ascut“ simțul planificării, al organizării și al menținerii atenției concentrate, în absența unui mediu fizic care să sugereze acest lucru.
Riscurile au legătură cu lipsa unor mecanisme pe care le menționam anterior: de exemplu, de a avea un manager care apreciază exclusiv persoanele care vin fizic la birou și nu poate stabili interacțiuni remote sau de a avea în echipă persoane care confundă efectiv prezența lor acasă cu posibilitatea de a-și rezolva problemele personale în timpul programului de lucru. Riscurile sunt mai scăzute atunci când compania are mecanismele de a se asigura că performanța este atinsă și echipele au o stare de bine, chiar dacă interacțiunile lor fizice sunt mai limitate decât cum eram obișnuiți.
CÂT CONTEAZĂ ÎNCREDEREA RECIPROCĂ, AUTONOMIA ANGAJAȚILOR ȘI SUSȚINEREA LOR ÎN ACEST PROCES?
Încrederea, autonomia și colaborarea contează la fel de mult în viziunea mea, indiferent de modelul de lucru (tradițional, hibrid sau integral la distanță). Poți avea angajați care stau fizic unul lângă altul și nu comunică eficient sau nu colaborează și poți avea colegi care, în condiții de teleworking, găsesc metodele de a se sprijini și de a duce la bun sfârșit proiecte. Aceste caracteristici nu cred că au fost afectate prea tare în cazul angajaților deja existenți în echipă.
Dificultatea apare în situațiile specifice de integrare a noi membri în echipă sau a unor persoane care nu au lucrat anterior și sunt la primele experiențe de muncă. Onboardingul și follow-upul specific pot face diferența însă, chiar dacă anumite interacțiuni spontane nu mai au loc, acești câțiva ani au fost un training ad-hoc pentru noi toți și ne-au dezvoltat metode prin care să integrăm noi colegi direct în noul mod de lucru.
CE SCHIMBĂRI DE MENTALITATE AȚI OBSERVAT ÎN ULTIMA VREME? ȘI CARE ESTE MINDSETUL POTRIVIT PENTRU A PUTEA ÎMBRĂȚIȘA ȘI MAXIMIZA POTENȚIALUL MUNCII ÎN SISTEM HIBRID?
Cred că, de la începutul pandemiei, au existat diverse etape: adaptarea la munca de acasă, saturația legată de teleconferințe, bucuria revederii colegilor, nostalgia lucrului de acasă în companiile care au „forțat“ revenirea.
Ceea ce s-a evidențiat însă în toată această perioadă a fost diversitatea. Suntem obișnuiți să vorbim despre diversitate de gen, generațională, de orientare sexuală etc., însă vorbim mai puțin despre diversitate interindividuală și mult mai puțin de a doua etapă, care este incluziunea.
Astăzi, conversația despre diferențe interindividuale (oportunități sau constrângeri de natură familială, de stil de gândire, de modalitate preferată de lucru, de capacitate de concentrare sau relaționare) nu mai poate fi evitată și strategiile pe care le implementăm trebuie să aibă în centrul lor incluziunea acestor diferențe.
***
Acest material a fost preluat din cea mai recentă ediție a Revistei HR Manager, 71.
Pentru a accesa un preview, click aici.
Pentru abonare, click aici.
