de Atena Enea
Tehnologizarea şi noua generaţie de angajaţi vor contribui la construirea unei noi pieţe a muncii. Companiile vor trece prin schimbări ale culturii organizationale şi vor câştiga cele care fac ceea ce este necesar pentru a atrage talentele şi a le reţine. Vom asista la schimbări atât la nivelul managementului companiilor, cât şi al competenţelor necesare pe piaţa muncii. Locul managerilor va fi luat de liderii de proiecte. Lucrul pe proiecte va fi mai colaborativ decât cel actual.
Multe companii au înţeles că schimbările au loc deja şi ştiu că lucrurile se vor accelera în următorii ani.
Majoritatea liderilor economici mondiali, reuniţi la Davos spuneau că în momentul acesta au nevoie de
cineva care să evalueze soft skill-urile şi art skill‐urile diferitelor roluri din organizaţii, de la board şi senior management, la middle management, să facă o strategie şi să organizeze cursuri pentru a aduce
oamenii la nivelul de care avem nevoie în următorii ani. Pentru a şti cum vor fi redistribuite rolurile în
companii şi cum vor evolua competenţele necesare pe piaţa muncii, am solicitat opiniile consultanţilor şi ale directorilor de resurse umane în ceea ce priveşte noua lume a muncii.
Este viitorul prea departe sau următorii cinci ani reprezintă doar o “clipă” în viaţa organizaţiilor?
Madi Rădulescu, Managing Partner, MMM CONSULTING INT’L
Parcă dintr-o dată, conştientizarea asupra impactului tehnologiei şi a prezenţei generaţiilor mai tinere
în orgnizaţii a crescut brusc. Studii publicate de marile companii de consultanţă, teme abordate în forumuri economice, în forumuri globale de leadership, promovarea unor tehnilogii de lucru din ce în ce mai avansate, prezenţa roboţilor în marea majoritate a discuţiilor despre viitoarele locuri de muncă mai ales în zonele de produse, de call center etc., toate acestea ne fac să ne punem întrebări concrete asupra
felului în care, chiar şi în România, piaţa forţei de muncă va suferi modificări.
Ce spun cifrele şi care sunt tendinţele ce ne vor afecta şi pe noi în următorii 15 ani?
Se ştie că România este una dintre ţările în care accesul şi viteza de internet sunt dintre cele mai bune la nivel global. Deasemenea, industria de dezvoltare de software este bine dezvoltată şi în general tendinţele pătrund repede în mediul de business. În ce măsură vom avea aceeaşi viteză de integrare a noilor tehnologii în muncă şi viaţa noastră nu putem estima cu acurateţe dar, putem cel puţin să evaluăm nevoia de a ne adapta din mers în felul în care ne pregătim pentru ceea ce urmează.
1. Digitalizarea a facut ca lumea să devina dintr-o dată mică
Avem în România multe companii de outsourcing de servicii care lucrează la nivel global, deci una dintre cerinţele clare este nevoia ca angajaţii acestor companii să aibă foarte bune abilităţi de lucru în diverse limbi străine şi să fie capabili să lucreze cu clienţi pe diferite fusuri orare. Impactul cel mai probabil este nevoia companiei de a adapta şi implementa programe flexibile de lucru şi o modalitate de antrenare a autodisciplinei în asumarea şi execuţia sarcinilor de serviciu care să elimine din rolurile manageriale controlul. Lucrul de acasa, lucrul la orice oră, autoconducerea echipelor devin modalitatea de lucru pentru astfel de companii.
Mare parte din serviciile standard livrate de aceste centre pot deveni automatizate şi robotizare şi de aceea capabilităţile celor care lucrează astfel de centre devin mai sofisticate, de coordonare sau de relaţionare cu clienţii asistaţi până acum punctual şi pe bază de arii specifice de servicii.
2. Ierarhiile devin din ce în ce mai plate
Astăzi depindem încă de “obiectele care ne conectează: telefon, tablete, laptopuri etc”. În viitor conectivitatea de orice fel de natură va fi cea care va face diferenţa şi în consecinţă modalităţile de lucru de tip “single device” vor fi larg acceptate şi utilizate. Cum influenţeză asta organizatia? În primul rând managerul va avea capacitatea şi posibilitatea de a coordona un număr din ce în ce mai mare de oameni care pot fi conectaţi în diverse echipe, proiecte, cu diverşi clienţi sau direct integraţi în echipele companiilor client.
Nevoia de niveluri organizaţionale scade şi în consecinţă nevoia ca managerul să aibă abilitatea de a lucra cu variate tipologii de oameni, de a corela rapid şi de a pune întrebările potrivite se accentuează.
În sine, profilul managerial se identifică până la suprapunere cu profilul unui leader si antrenor de capabilităţi organizaţionale, de tainer, mentor sau coach în funcţie de structura echipei sale. Abilităţile sale tehnice vor tinde să reprezinte doar o bază, un limbaj comun şi nu rezultatele sale bune ca expert sau loialitatea faţă de locul de muncă îl vor face promovabil ci abilitatea sa de a crea conectivitate productivă. Va trebui redefinită noţiunea de “putere” în organizaţie şi sursele de putere vor fi din ce în ce mai mult legate de capacitatea de a lucra cu oamenii şi de a le influenţa decizia.
3. Impactul în cultura de organizaţie – constructivă, colaborativă şi fluidă
În 2030 organizaţiile de succes vor fi cele care vor avea un management atent al resurselor lor: o parte din ce în ce mai mare a activităţilor va fi făcută automatizat, cu ajutorul roboţilor.
Profilul angajatului migrează către unul capabil să lucreze cu tehnologia. Totuşi, în timp ce maşinile sunt bune pentru consistenţă, predictabilitate, eficienţă, siguranţă, oamenii vor fi cei care vor asigura creativitatea, autenticitatea, emoţia, vor crea contextul de lucru. Cum vor fi organizaţiile afectate? În primul rând vor trebui să fie pregătite dezvoltând culturi organizaţionale care să încurajeze creativitatea şi interacţiunea autentică.
Leaderii să fie pregătiţi în mod real pentru a fi antrenori, pentru a asculta şi empatiza, pentru a oferi feedback şi întărire pozitivă, pentru a folosi fiecare eroare ca element şi sursă de învăţare, pentru a crea mecanisme de interacţiune şi de împărtăşire în cadrul echipelor care astăzi reprezintă doar aspiraţii în cele mai multe locuri.
4. Valorile: elementul de bază în buna funcţionare – nu mai formăm abilităţi va trebui să formăm caractere
În 2030 acele organizaţii care vor optimiza atent resursele vor reuşi. Deoarece informaţia este practic disponibilă din foarte multe surse şi aproape instant, ceea ce va genera avantaj competitiv va fi capacitatea oamenilor de a interoga inteligent şi de a lua decizii etice.
Cu atât de multe resurse la dispoziţie posibilitatea de abuz şi de furt este foarte mare. Caracterul şi setul puternic de valori care va ghida funcţionarea companiilor va asigura sustenabilitate şi siguranţă.
Este 2030 prea departe? O mare parte din lucruri se întâmplă deja! Vorbim de companii care au
introdus deja alinierea valorilor personale cu cele ale companiei ca bază de recrutare şi evaluare.
Programe de muncă de tip “zero ore contact” sau norme flexibile care devin din ce în ce mai acceptate şi se presupune că vor constitui normalitatea în următorii cinci ani.
Învăţarea “oricând” pe baza existenţei formulelor de învăţare virtuală şi de la colegi, în echipe de proiecte şi alte forme de învăţare la locul de muncă sau învăţare autonomă.
Centre de excelenţă regionale care fac ca diversitatea şi echipele virtuale să fie la ordinea zilei faţă de acum 15 ani când abia începeam să ne obişnuim cu acestea.
Un studiu publicat în 2014 de Guvernul Marii Britanii arată că una dintre tendinţele cele mai puternice în piaţa forţei de muncă este creşterea insecurităţii locurilor de muncă la nivelul forţei de muncă slab calificate datorate automatizării şi tehnologizării. Acelaşi lucru este evidenţiat şi de Forumul Economic Mondial în 2016.
În ce este necesar să investească companiile?
Una din responsabilităţile majore ale companiilor va fi dotarea angajaţilor cu capabilităţi de lucru cu noile tehnologii, ridicarea nivelului de profesionalizare.
Adică, pe lângă investiţii importante în tehnologie este nevoie de investiţii importante în învăţare şi dezvoltare, chiar în educarea pre-angajare prin parteneriate cu instituţii de învăţământ.
Din păcate, suntem martorii unor generaţii noi “victime” ale unui sistem de învăţământ neadaptat, al unei noi generaţii care a crescut cu “obiectele necesare conectării – de la calculator la telefon” la surse de informaţii nefiltrate, cu accesibilitate ridicată fără necesitatea unui filtru şi analize personale care să dezvolte capabilităţi de analiză critică, luare a deciziilor, soluţionare a problemelor, exprimare asertivă şi alte abilităţi esenţiale când avem în mână şi ne ghidăm viaţa cu ajutorul tehnologiei. De aceea, devine esenţial ca în mediul de afaceri să fie preluat cumva efortul de a forma aceste abilităţi, suplinind decalajul creat de mediul de învăţare pre-angajare.
O altă investiţie continuă şi care, din păcate nu se poate forma prin e-learning şi în sesiuni punctuale este cea în formarea de abilităţi sociale, de câştigare a încrederii, de adaptare rapidă la schimbare şi de auto-cunoştere şi auto-disciplină conştientă.
Noile generaţii preţuiesc îndeosebi mentoratul şi capacitatea companiilor de a forma sisteme formale şi informale de mentori va asigura o reacţie rapidă şi un tansfer facil de expertiză care, de cele mai multe ori este “înmagazinată” la actuala generaţie X. O nuanţă de care este bine să ţinem cont: NU multi-tasking ci multi-disciplinaritate. O dată ce sistemele de comunicare şi modalitate de acces a informaţiilor se dezvoltă, odată ce echipele virtuale, lucrul în reţele globale sau regionale, lucrul flexibil devin din ce în ce mai prezente, capacitatea fiecăruia de a înţelege, de a fi capabil să abordeze şi să discute problematici dintr-o arie mai largă de discipline devine o necesitate. Lucrul în proiecte, creşterea în cariere pe orizontală prin complexitatea postului şi a responsabilităţii şi mai puţin pe verticala organizaţiei necesită abilităţi de analiză critică, de analiză şi soluţionare a problemelor, antrenarea inteligenţei verbale şi a capacităţii de sinteză şi structurare.
Noul eco-sistem al muncii: valoarea organizaţiilor va creşte pe măsură ce vor dezvolta capitalul social: relaţiile ce se dezvoltă în interiorul companiilor, între companii, în comunitate şi industrie.
Noţiunea de “schimb şi împărtăşire”, “confidenţialitate redefinită”, “sisteme inovative deschise” devin parte din limbajul curent. De aceea companiile şi mai ales managementul trebuie format şi pregătit pentru aceste noi dimensiuni, create platforme de dezbatere, accesaţi facilitatori externi capabili să creeze dinamica învăţării acestor noi abilităţi aducând perspective diferite, experienţă din alte industrii şi alte companii, acţionând ca un partener de dialog şi de transfer de tendinţe către companie.
Ce este important de reţinut?
Dacă tendinţa generală a companiilor a fost să limiteze bugetele de training şi dezvoltare după 2008, prezenţa Generaţiei Y în companii cere o schimbare profundă a modalităţii de a privi investiţia în educaţie şi dezvoltare personală şi profesională.
Un studiu PWC publicat în 2015 arată că 65% dintre tineri sunt atraşi de companiile care oferă posibilităţi de învăţare şi dezvoltare personală.
Iar primele trei beneficii menţionate de aceştia sunt: training şi dezvoltare, program flexibil şi bonusuri materiale. Alte tendinţe pe care trebuie să le luăm în serios
Se vorbeşte din ce în ce mai des de migraţie inversă: companii chineze care deschid facilităţi de producţie în SUA deşi aparent piaţa forţei de muncă este mult mai costisitoare acolo. S-au schimbat regulile jocului, structura de preţuri, modalitatea de transfer a know-how-ului, numărul de angaţi necesari pentru a produce, calitatea cerută de pieţele din ce în ce mai sofisticate din vest? Da, şi schimbarea de “naţionalitate a investitorilor” cu care eram până acum obişnuiţi, provocări legate de diversitatea culturală şi diferenţe în stilul de management vor fi realităţi cu care se va confrunta şi piaţa românească. De asemenea, forţa de muncă provenită din ţări care sunt sursă pentru migraţie, integrarea acestora, utilizarea capabilităţilor lor transferabile, accesarea de noi pieţe unde abilităţile acestora ar fi distinctive sunt de urmărit şi de analizat. În acelaşi timp forţa de muncă educată din ţările dezvoltate este dispusă să migreze către alte pieţe unde condiţiile de viaţă sunt mai bune sau costul vieţii mai ieftin decât în ţările lor, ceea ce crează un dezechilibru de abilităţi, mai ales în economiile dezvoltate.
Mobilitatea forţei de muncă va creşte fluctuaţia de personal deci înţelegerea a ceea ce este important pentru angajaţi, crearea unui mediu de lucru în care munca în sine să fie valoroasă şi să aibă sens devine esenţial. Dacă nu, companiile vor intra într-un carusel al ofertelor din ce în ce mai complexe şi nerezonabile al beneficiilor şi pot dezvolta comportamente neetice şi “răsfăţate” din partea acelor angajaţi care au competenţe dar nu au un set de valori puternic şi aliniat cu compania. Un studiu al PWC arată că 71% din membrii Generaţiei Y iau în considerare o carieră peste hotare.
Echilibrul viaţă profesională – viaţă personală este o cerinţă pe care nu o mai putem neglija Generaţia Y a crescut în familii de părinţi (generatie X sau Baby boomeri) în care nevoia de carieră, ambiţiile sociale, nevoia de realizare materială a fost crescută.
În care, “contractul” cu compania a avut alte valenţe, în care promovarea şi cariera au reprezentat mize
importante. Fie ca o reacţie la aceste aspecte, fie ca un mod de viaţă în care accesibilitatea a creat
sentimentul de “obţinere facilă, fără prea multă muncă sau efort” a condus la formarea unei generaţii în
care echilibrul este o cerinţă foarte clar exprimată. Ştim, bineînţeles, că lipsa echilibrului clamat în cele mai multe companii, globale sau locale a devenit un mod de existenţă care este dificil de schimbat rapid oricât de multe eforturi ar face departamentele de HR, deoarece intră deja în AND-ul acestor companii dependente de performanţă, de indicatori, de creşteri de două cifre în mod constant, cu obiective individuale ambiţioase şi cu evaluări pe bază de indicatori stricţi. A forma o nouă mentalitate de raportare la toate acestea din partea conducerii, a echipelor de top management, ele însele dependente
şi evaluate pe baza acestor indicatori e un drum lung de parcurs. Este o recadrare, o redefinire a unei paradigme care sună foarte bine pe hârtie, dar este foarte dificil de pus în practică. Să privim doar la numărul de divorţuri şi la numărul de becuri aprinse în centrele de afaceri, după ora 19.00. Departamentele de HR se vor transforma din ce în ce mai mult în departamente de “wellbeing” inclusiv
a chestiunilor de sănătate şi de viaţă personală a angajaţilor, antrenori de fericire. Probabil locul psihologului în organizaţie va deveni mai vizibil şi mai uşor de acceptat şi de articulat.
Tinerii caută companii responsabile social: lupta pentru profit nu are acelaşi sens pentru noile generaţii
şi ţintele de performanţă bazate pe indicatori de profit îşi pierd sensul.
Este o schimbare de mentalitate importantă şi imaginea companiilor de succes va trebui asociată cu ceva
mai mult decât cifrele de afaceri şi ROI. O companie cu o politică coerentă de responsabilitate socială
şi cu acţiuni vizibile va atrage o forţă de muncă tânără de calitate, cu valori care vor avea impact în
munca de echipă, contribuţie şi reuşita colectivă, împărtăşire. Adică exact ceea ce ar trebui format şi
este de obicei. Ce altceva am putea adăuga la acest tabou relevant atât pentru de resurse umane dar mai ales pentru conducătorii de business la orice nivel. Un studiu pan-european publicat în decembrie 2015 de ADP în Marea Britanie arată că 81% din forţa de muncă are un nivel ridicat de optimism. Motivele cele mai importante pentru acest optimism sunt percepţia de creştere a securităţii postului (38%), oferta de oportunităţi de cariere (27%) şi posibilitatea de a avea la dispoziţie trainingul adecvat (27%). Acum, datoria oamenilor de HR este să utilizeze acest entuziasm şi să îl transforme în succes pentru companiile lor.
Tehnologia şi comunicarea – domeniiile viitorului
Doru Dima, PhD., CEO Romania, CPO International
În goana nebună pentru creşterea productivităţii muncii, tehnologia îşi găseşte drum din ce în ce mai uşor în aproape toate activităţile specifice într-o organizaţie atât în zona joburilor suport (HR,administrativ, contabilitate) cât şi în zona joburilor direct productive. Să ne aducem aminte că acum nici 10 ani ne era foarte greu şi foarte scump să trimitem o poză unui prieten în timp real. Astăzi este o banalitate. Un alt efect al implemetării tehnologiilor noi şi performante îl reprezintă scăderea preţurilor de producţie. Astfel, prin implementarea tehnologiilor avansate eliminăm acele competenţe ale angajaţilor care dublează tehnologia dar şi acei angajaţi care nu fac faţă complexităţii sistemelor şi
tehnologiei. O altă problemă a noilor generaţii ţine de superficialitatea în înţelegerea fenomenelor complexe. Acest lucru devine un atu atunci când vorbim de noi tehnologii. Capacitatea noilor generatii de a utiliza tehnologia de ultimă generaţie precum şi îngustarea din ce în ce mai evidentă a specializărilor prin automatizarea multor procese, îi fac pe aceştia să se integreze rapid într-o organizaţie dar, pe de altă parte, aceştia îşi pierd repede interesul şi schimbă des jobul.
Noile generaţii de angajaţi sunt foarte mult motivate de posibilitatea de a se implica activ în viaţa unei
organizaţii dar sunt şi foarte puţin legaţi de un anumit job. Posibilitatea de a utiliza tehnologia precum şi de a o înţelege şi utiliza la maxim le dă încredere în posibilitatea de a-şi găsi un job mai interesant şi mai bine plătit. Aici ar trebui să scoatem în evidenţă câteva specializări, IT-ştii,
Speciliştii în Social Networking, Designerii precum şi specialiştii în WEB design care sunt din ce în ce mai căutaţi şi mai necesari. Această nevoie face ca aceşti tineri să-şi poată permite să facă aproape orice într-o organizaţie, de la a-şi stabili propriul program de muncă la a-şi negocia salarii semnificativ mai mari decât alte categorii socioprofesionale tocmai pentru că au fost inspiraţi să înţeleagă că tehnologia şi
comunicarea sunt domeniiile viitorului.
Piaţa muncii astăzi este împărţită în două mari categorii, joburile care ce nu presupun utilizarea tehnologiei avansate şi joburile care depind 100% de tehnologie. Tinerii sunt atraşi de noile tehnologii pe
când vechile generaţii au din ce în ce mai mari probleme în a se adapta schimbărilor permanente de paradigmă tehnologică. Astfel, pe termen lung, companiile ar trebui să fie pregătite pentru a satisface pretenţiile din ce în ce mai ridicate ale noilor angajaţi cu abilităţi tehnologice ridicate dar ar trebui să şi investească în tehnologii care să ducă la creşterea productivităţii şi scăderea costurilor de producţie pentru realizarea de volume mari.
Echipe de lucru de tip “comando”
Noile generaţii de angajaţi au o nouă vis-à-vis de ierarhie. Pentru ei liderul este acel individ pe care
trebuie să-l admire, care să-i inspire în munca lor, care să fie un model de urmat şi care să fie dispus să adopte din stilul şi nevoile tinerilor. Managerii de stil vechi, cu automatisme formate în şcolile de modă veche, nu mai pot gestiona tinerii angajaţi care au nevoie de îndrumare, care au nevoie să li se ia în considerare opiniile. Pe de altă parte, companiile astăzi trebuie să fie pregătite să ia decizii din ce în ce mai rapide pentru a face faţă unui mediu VUCA (volatil, incert, complex şi ambiguu). În stilul tradiţional ierarhic managerial, decizia se ia destul de târziu dacă se respectă întregul circuit de decizie. Realizarea de departamente în organizaţii bazate pe principiiile managementului prin obiective cu ierarhii plate, ajută organizaţiile să decidă rapid în business pentru a-şi maximiza avantajul competitiv.
Suntem într-o continuă alergare după profituri cât mai rapide şi cât mai mari iar viteza cu care se rotesc sumele investite în afaceri trebuie să crească. Asta nu se poate decât prin crearea de echipe de lucru de tip “comando” care să rezolve rapid situaţiile conflictuale de afaceri şi care să vină cu soluţii rapide. Astfel vom ajunge să avem echipe de lucru mici, cu mai mulţi lideri şi cu o mărunţire a activităţilor. De aici în schimb vom simţi nevoia de a lucra foarte bine în echipă şi între echipe, nevoie care presupune dezvoltarea unor competenţe specific diferite de cele de astăzi.
Deciziile nu vor mai fi legate de experienţe pe care să le repeţi ci pe lucruri noi, complexe şi câteodată chiar ambigue. Ar trebui să diferenţiem aceste abilităţi în două categorii mari. Unele sunt din zona managerială, iar aici vorbim de abilităţi manageriale care să fie relaţionate cu capacitatea de a lucra
diferenţiat în funcţie de generaţi din care face parte angajatul, de a fi pregătit din perspectiva capacităţii de a învăţa rapid şi eficient, de a fi capabil să iei decizii complexe, de a avea un sistem de valori bine conturat şi pe care să-l practice, de a avea abilitatea de a-i face pe angajaţi să aibă un grad de engagement ridicat şi de a fi capabil să se automotiveze atât în situaţiile simple dar mai ales în cele care presupun pierderi. Ca şi competenţe hard-skill, ar trebui să punem accentul pe învăţare permanentă prin participarea la cursuri specializate de management. Practica românească prin care managerii învaţă de la cei din faţa lor, ierarhic vorbind, nu va mai fi o soluţie pentru viitor deoarece deciziile nu vor mai fi legate de experienţe pe care să le repeţi ci pe lucruri noi, complexe şi câteodată chiar ambigue.
De asemenea, utilizarea tehnologiilor de ultimă generaţie trebuie să fie un deja-vu al oricărui manager. Lipsa abilităţilor de social networking sau de utilizare a software-ului performant nu se va mai accepta la managerii de nouă generaţie.
Pe de altă parte, pentru angajaţii de execuţie, este important să-şi dezvolte capacitatea de a lucra în echipă de la distanţă, deschiderea către noi experienţe, capacitatea de a asigura un echilibru între muncă şi timpul liber, capacitatea de a gândi pozitiv pentru a face faţă schimbărilor permanente, adaptabilitatea şi wellbeing-ul vor face parte din bagajul de soft-skiluri necesare pentru un angajat implicat şi cu un nivel mare de engagement. De asemenea, tehnologia va reprezenta un atu al celor care vor să aibe un salariu mai mare precum şi autonomie ridicată.
Organizaţiile care au programe de evaluare şi de dezvoltare au angajaţi mai implicaţi, fluctuaţie de personal mai scăzută, productivitate mai ridicată. Suntem în anul 2016 şi încă ne juăm cu concepte de genul cheltuim cu oamenii sau investim în oameni atunci când vorbim de programele de dezvoltare a angajaţilor.
Astăzi, mai mult decât în anii trecuţi, nevoia de a îţi ţine angajaţii conectaţi la tehnologiile de ultimă generaţie este mai prezentă ca niciodată. Noile generaţii valorizează din ce în ce mai mult programele de dezvoltare a competenţelor profesionale din zona soft şi hard, tinerii sunt preocupaţi chiar în timpul lor liber de programele de dezvoltare personală. Ultimele studii despre engagement şi satisfacţia angajaţilor au scos în evidenţă faptul că organizaţiile care au programe de evaluare şi de dezvoltare au angajaţi mai implicaţi, fluctuaţie de personal mai scăzută, productivitate mai ridicată.
Cu alte cuvinte, nu este nevoie săexiste un război între HR-işti şi GM-i cu privire la investiţia în oameni pentru că fără aceasta organizaţiile vor dispărea. Lipsa forţei de muncă înalt calificate, îmbătrânirea populaţiei, scăderea natalităţii reprezintă suficiente motive pentru ca bătălia pentru angajaţi implicaţi să fie din ce în ce mai mare. Organizaţiile care nu înţeleg asta nu vor mai exista.
CONCLUZIE:
În contextul unei economii aflată într-un proces de continuă schimbare, în care se nasc în permanenţă noi pieţe şi noi competitori, adaptarea prin inovare şi învăţarea continuă sunt esenţiale pentru supravieţuirea oricărei organizaţii. Acum, mai mult decât oricând, se impune redefinirea şi ajustarea competenţelor individuale, sociale, profesionale şi manageriale, iar acest lucru creează oportunităţi uriaşe pentru cei ce vor fi primii în a le stăpâni şi valorifica.
Atunci când vorbim despre oameni, nu trebuie să ne gândim cât ne costă să investim în dezvoltarea lor ci cât ne costă dacă nu facem acest lucru.
Începuturile schimbării
Marius Decuseară-Brandenburg, Managing Partner – Trend Consult
Discuţiile despre cum generaţia millennials va schimba piaţa muncii sunt de câţiva ani, de când internetul a trecut de la stadiul exclusivist la un bun comun. Iar generaţia care a crescut o dată cu numărul caselor conectate la web a început să caute schimbarea pentru modul în care funcţionează lucrurile.
Schimbarea nu este în totalitate declanşată de aceşti tineri, ci este mai degrabă un comportament adoptat de companii şi societate, ca răspuns sau anticipări ale nevoilor tinerilor.
Tehnologia a devenit accesibilă ca parte a evoluţiei sociale şi, o dată cu această evoluţie, apar nevoi ce fac loc unui set comportamental. Millennials sunt early adopters la tot ce înseamnă consum digital, creând astfel noi trenduri şi împingând zona de servicii şi produse să meargă în această direcţie. Pe de altă parte, nu toate organizaţiile se simt confortabile să lase bugetele la îndemana early adopters.
Profilul viitorilorangajaţi
Putem spune că avem de-a face cu un ”generation gap” la care au contribuit mai mulţi factori, printre care şi evoluţia tehnologică rapidă. Sunt voci care etichetează această generaţia ca lipsită de scop, formată din tineri care nu au răbdare, care pierd timpul pe device-uri şi nu ştiu ce înseamnă responsabilitatea. În plus, în cazul lor, procesul decizional este mai rapid şi pare superficial abordat.
Variabilele care sunt luate în calcul par a fi mai puţine decât la generaţiile anterioare, iar intuiţia şi curajul devin ingredientele principale ale procesului. Să nu uităm totuşi să privim partea bună a acestei generaţii: sunt mereu informaţi şi conectaţi cu familia şi prietenii având la dispoziţie reţele şi aplicaţii sociale; sunt activi şi pun preţ pe mobilitate căci au la îndemână toate instrumentele pentru a fi conectaţi astfel că prezenţa fizică nu ar trebui să fie obligatorie; sunt curajoşi căci, o dată ce ai postat ceva,
rămâne în oceanul informaţional; îşi dezvoltă rapid abilităţi noi prin diverse mijloace precum jocurile online şi vor mereu să descopere sau să înveţe ceva. De exemplu, îmi povestea cineva cum un adolescent a reuşit să fenteze un website promoţional, descoperind un bug pe care altădată doar studenţii de specialitate sau practicienii din domeniu îl puteau sesiza şi rezolva (sau nu). Este generaţia formată din
„doers” care, ghidaţi corespunzător şi creându-le un context favorabil, vor contribui la evoluţie.
Cum se pregătesc companiile pentrunouageneraţiede angajaţi
Organizaţiile cu care lucrăm au dat dovadă de deschidere către inovaţie şi o înţelegere profundă a tendinţelor în domeniu. Unele companii au optat pentru transferul către viitorii angajaţi recrutând tineri formatori de opinie care îndeplinesc profilul actual al angajatului dar au înţelegerea generaţiei millennials, formând astfel un bridge ce facilitează transferul în organizaţie. Sunt şi companii care încep să sesizeze diferenţa între nivelul de pregătire la absolvirea şcolii şi cel necesar în organizaţii, astfel că perspectiva de learning începe să fie orientată către aplicarea în practică.
Din poziţia de provider de learning şi consultanţă, am simţit că este de datoria noastră să înţelegem schimbarea şi să adaptăm metodele de învăţare pentru nevoile actuale şi cele viitoare. Am început astfel să includem componenta digitală în programele şi produsele pe care le dezvoltăm, iar clienţii cu care lucrăm au fost deschişi să investească în intervenţii de învăţare actuale. În 2014, Trend Consult a dezvoltat prima platformă locală de învăţare bazată pe gamification, din dorinţa de a face învăţarea aplicabilă prin creşterea ratei de transfer în practică şi a engagement-ului angajaţilor. Rata de acceptare din partea clienţilo şi a participanţilor a fost pozitivă, astfel că în prezent desfăşurăm proiecte în online în 4 direcţii: assessment, gamification, peer-to-peer şi analiză organizaţională.
Evoluţia programelor de learning
Componenta tehnologică va creşte din ce în ce mai mult ca pondere în programele de învăţare, fiind folosită în diverse moduri: de la mijloc de evaluare sau de livrare a conţinutului până la mediu de simulări sau soluţie de creştere a engagement-ului Învăţarea în sine va fi din ce în ce mai puţin privită ca proces de transfer de cunoştinţe. Va fi tratată ca un proces de schimbare personală şi/ sau organizaţională implicând atât zona de informaţie, cât şi zona de atitudine faţă de nou, flexibilitate, procese şi sisteme de suport.
Credem că angajatul de succes în următorii ani va fi o persoană orientată către performanţă, capabilă să
găsească soluţii, flexibilă şi dispusă să înveţe permanent. Pe multe domenii, vom vedea puşi în competiţie oameni având experienţă de muncă de o viaţă cu persoane aflate încă pe băncile şcolii.
„Tehnologizarea” este o normalitate pentru noii angajaţi
Dragoş Paraschiv, Managing Partner, Stand for Development
Fără îndoială, toţi simţim cum “tehnologizarea” ne influenşează şi uneori ne conduce: pentru cei mai mulţi dintre noi, munca de zi cu zi include folosirea unui sistem/tehnologie/aplicaţie. Iar distracţia şi socializarea sunt deja acaparate de tehnologie. Chiar faptul că acest lucru este un subiect de discuţie “hot” dovedeşte impactul tehnologizării asupra noastră. Interesant este că acesta este un subiect demn de dezbătut doar pentru generaţia “celor cu experienţă”, noii angajaţi au o perspectivă total diferită asupra fenomenului. Pentru ei este doar normalitate…
Vedem în piaţa clienţilor de training că organizaţiile care se scutură deja de structurile ierarhice – prin definiţie mai încete şi mai costisitoare – sunt companiile din sectorul IT. Cele mai multe dintre acestea au adoptat deja structuri de lucru extrem de flexibile, cu procese de tip Agile: Echipele sunt conduse de lideri nu de manageri, se auto-organizează şi îşi reglează taskurile şi tempoul funcţie de progres şi schimbări. Sunt structuri foarte flexibile, cu răspuns rapid la cereri miar membrii echipelor sunt mult mai responsabilizaţi. Nimeni nu se poate ascunde după un manager care nu i-a spus sau nu i-a dat… Companiile de IT, cele mai responsive la noile tendinţe, sunt deja cu motoarele turate la maxim în dezvoltarea de soft skill-uri pentru angajaţi. Tipurile de skill-uri pot părea la prima vedere aceleaşi (eficienţă în echipe agile, comunicare orientată pe rezultat, comunicare adaptată noilor tehnologii, interacţiuni win-win cu colegii şi cu clienţii, time&energy mangement). Ele au însă modalităţi de “învaţare” noi, de tip fast-learning şi aplicare extrem de practică, potrivite noului context care
impune flexibilitate, viteză şi eficienţă.
Aceste companii dau în acest moment trendul pieţei iar celelalte nu pot decât să-l urmeze. Cu cât mai repede cu atât mai bine.Cred ca HR-ul intuieşte deja soluţia şi încearcă să o promoveze intern printre managerii din companiile lor: caută oameni care dovedesc mai degrabă potenţial şi motivaţie (mai mult decât competenţa de moment) în defavoarea atragerii “starurilor” scumpe cu performanţa deja dovedită în piaţă. Acesteorganizaţii preferă să atragă tineri la început de carieră, pe care să-i formeze intensiv. Mai apoi, incearcă să-i reţină în organizaţie doar pe cei care confirmă şi fac acest lucru prin beneficii, program flexibil, atmosferă bună şi formare suplimentară (inclusiv de dezvoltare personală).
Această abordare este mai ieftină pentru organizaţie dar mai dificilă pentru manageri, aceştia având nevoie de skill-uri noi de dezvoltare de oameni şi creare de echipe eficiente.
Omul de business din 2020 va fi un „renascentist”
Marius Opriş, partener Ascendis
Gândirea critică, rezolvarea problemelor complexe şi creativitatea sunt cele mai importante abilităţi care vor fi cerute în anul 2020, conform proiecţiilor făcute în cadrul Forumului Economic Mondial de la Davos. Ca urmare a acestui lucru, se vor produce mutaţii majore în ceea ce priveşte modul în care se dezvoltă companiile în orizontul 2020. Iată câteva dintre ele:
În primul rând, organizaţiile se vor orienta tot mai mult către stimularea gândirii critice, care presupune renunţarea la stilul autocrat de conducere şi mai mult la încurajarea diversităţii şi confruntării de idei.
Gândirea critică este abilitatea de a identifica, analiza şi evalua situaţii, idei şi informaţii pentru a găsi soluţii la problemele care se ivesc. De aceea, încurajarea şi integrarea dizidenţei, a celor ce gândesc
altfel decât majoritatea angajaţilor, va fi o revoluţie în sine. Iar acest lucru va însemna o reinventare din perspectiva structurii şi mai ales a culturii de organizaţie. Inovaţia şi creativitatea preiau conducerea. De asemenea, rezolvarea problemelor complexe, considerată drept abilitatea numărul 1 în 2020, va însemna competenţe extrem de ridicate şi înţelegerea profundă a mai multor discipline şi tematici. Millenials şi generaţia Z vor mai multă autonomie şi putere. Dar acest lucru va însemna o nevoie a companiilor de angajaţi cu abilităţi multiple, cross departamamentale şi care au o înţelegere largă a fenomenelor din business. Am convingerea că omul de business al lui 2020 va fi un „renascentist”. Am putea vorbi de fenomenul renaşterii aplicat în business, de această dată. Trăim vremuri extrem de interesante. Nu în ultimul rând, creativitate este a treia competenţă-cheie a viitorului. Având în vedere avalanşa de noi produse şi tehnologii şi de schimbarea modului tradiţional de lucru (se va pune tot mai mult accentul pe flexibilitatea programului de lucru, sau pe posibilitatea de a munci de acasă), angajaţii vor deveni din ce în ce mai creativi în urma acestor transformări. Poate automatizarea va face ca unele procese să se desfăşoare mai rapid, însă roboţii nu vor înlocui niciodată creativitatea oamenilor.
Se vorbeşte mult şi în prezent despre creativitate, însă acum marile organizaţii trebuie să treacă în zona faptelor, a practicilor de zi de cu zi din acest punct de vedere. Iar cea mai amplă provocare este schimbarea culturii de organizaţie. Noile generaţii nu vor alege companiile care nu au o cultură orientată către inovaţie şi care să stimuleze spiritul creativ.
Am observat în ultimii 2 ani o cerere din ce în ce mai mare de programe de training care să ajute integrarea noilor generaţii precum şi o preocupare a companiilor de schimbare a culturii de organizaţie.
În general, cererile au venit din industriile de avangardă ale României: IT&C şi automotive. De altfel, 5 dintre cele mai mari companii din România din aceste domenii au anticipat deja nevoia de dezvoltare a oamenilor în această direcţie şi au solicitat programe de integrare a noilor generaţii, în încercarea de a dezvolta timpuriu abilităţile viitorului în rândul actualilor angajaţi.
Economia celei de-a patra revoluţii industriale plăteşte regeşte creaţia şi mai puţin munca
Adrian Stanciu, consultant şi partener Wanted – Transformation Consultancy
“Viitorul e deja aici, doar că nu e distribuit uniform”, spunea cândva, memorabil, eseistul canadianWilliam Gibson. Ca în cazul tuturor schimbărilor disruptive care au precedat-o, A Patra Revoluţie Industrială , cum a ajuns să fie numit acest fenomen care ne va schimba cu siguranţă vieţile în deceniile următoare, se manifestă întâi timid, prin unghere, prin semnale mai mult sau mai puţin uşor de descifrat. Dar ea vine, vine pentru toţi. Pentru mulţi, ea e deja aici.A Patra Revoluţie e una a cunoaşterii, a schimbului instantaneu şi ubicuu de informaţii şi cunoştinţe, a accelerării inovaţiei şi a intrării tehnologiilor avansate în viaţa de zi cu zi. E o revoluţie în care valoarea se produce distribuit, adeseori în afara circuitelor clasice, ale erei industriale tradiţionale. Cea mai mare companie hotelieră din lume nu are nici un hotel, cea mai mare companie de taxiuri nu are nici o maşină.
Nu doar că aceste surse de valoare apar şi cresc rapid, dar ele creează un ecosistem pentru apariţia altora, ceea ce face ca valul schimbării să fie mereu mai rapid. Nu ştim unde se va opri şi nici cum va arăta lumea pe care o va lăsa în urmă.
Tot ce ştim e că va semăna foarte puţin cu cea de acum. Şi mai ştim că ne va ridica multe probleme la care va trebui să ne adaptăm. Am să vorbesc aici despre trei. Prima e inegalitatea. Acest nou fel de a crea valoare tinde să-i favorizeze pe cei care pot produce inovaţie disruptivă şi pe cei care le sprijină ideile investind în ele.
Există multă îndârjire în lume acum pentru că cei mai bogaţi 1% din bogaţii planetei deţin 50% din averea colectivă, mai mult decât cei mai săraci 3,6 miliarde!! E o cifră uluitoare, şocantă.
Desigur, un libertarian ar spune, pe bună dreptate, că nu au furat nimănui nimic, că oamenii plătesc de bunăvoie serviciile pe care ei le-au creat, ba chiar o fac cu recunoştinţă. Câţi dintre noi am fi dispuşi să renunţăm la Facebook, sau la Google? Dar problema rămâne şi se accentuează. Ceva ce nu se comentează suficient e că marea majoritate a acestor oameni sunt miliardari de prima generaţie şi că ei au creat mulţi milionari în jurul lor. Chiar cei care nu sunt de primă generaţie sunt, mai întotdeauna, de a doua. Deci nu vorbim de o oligarhie care a instaurat un oligopol al puterii.
Problema care rămâne, însă, e că economia noii revoluţii industriale răsplăteşte regeşte creaţia şi capitalul şi mai puţin spre deloc munca. E o ecuaţie care nu are cum să rămână fără urmări sociale, indiferent de cât de mult am susţine argumentul libertăţii de alegere. Soluţiile ei nu sunt simple şi nici la îndemână, dar vor trebui găsite.
A doua problemă e polarizarea spaţiului muncii. A patra revoluţie industrială are tendinţa de a distruge ceea ce a treia a creat: clasa de mijloc. Oarecum în relaţie cu fenomenul descris mai sus apare şi o polarizare a cerinţelor din piaţa muncii. Revoluţia cunoaşterii face inutile funcţiuni din zona de mijloc, funcţiuni care erau îndeplinite până de curând de oamenii cu studii medii sau chiar superioare, fără mare specializare. Fenomenul nu e nou, gândiţi-vă câte persoane cu şcoală de contabilitate lucrau în departamentul contabil al unei companii acum 30 de ani, sau câte posturi de casieri au desfiinţat ATM-urile, etc. Dar tendinţa se accelerează. Posturile care au şi vor avea mare căutare sunt cele foarte specializate, de oameni foarte capabili, experţi în domeniul lor.
1% din bogaţii planetei deţin 50% din averea colectivă, mai mult decât ce mai săraci 3,6 miliarde!! E o cifră uluitoare, şocantă. Desigur, un libertarian ar spune, bună dreptate, că nu au furat nimănui nimic, că oamenii plătesc de bunăvoie serviciile pe care ei le-au creat, ba chiar o fac cu recunoştinţă. Câţi dintre noi am fi dispuşi să renunţăm la Facebook, sau la Google? Dar problema rămâne şi se accentuează. Ceva ce nu se comentează suficient e că marea majoritate a acestor oameni sunt miliardari de prima generaţie şi că ei au creat mulţi milionari în jurul lor. Chiar cei care nu sunt de primă generaţie sunt, mai întotdeauna, de a doua. Deci nu vorbim de o oligarhie care a instaurat un oligopol al puterii.
Va dispărea, de pildă, nevoia de diplome la metru, care nu spun nimic, şi se va accentua nevoia unei educaţii de mare calitate, aplicată, vizionară, globală. Şcolile care trăiesc azi din ştampilat diplome vor dispărea. Învăţarea va deveni un proces continuu, cei care pierd pasul vor pierde accesul la această categorie privilegiată.
La polul opus se va menţine şiaccentua nevoia de slujbe de nivel jos, fără calificare specială, slujbe care nu pot fi automatizate. Clasa educată va duce, cum duce deja, o viaţă plină, alertă, îşi va valoriza la maximum timpul, ceea ce va deschide noi şi noi locuri de muncă în servicii, locuri de muncă de calificare joasă, pentru care vor fi mereu mult mai mulţi doritori decât oferte, ceea ce va menţine salariile mici pe o lungă perioadă de timp. Nu în ultimul rând, a patra revoluţie industrială creează valoare fără să creeze locuri de muncă pe măsură. Wall Mart are 1,2 milioane de angajaţi! Facebook are 13.000, Google 60.000 iar Apple 130.000. Şomajul va deveni o problemă universală căreia statele vor trebui să-i facă faţă. Şomajul în rândul tinerilor, care e deja plaga Europei, va deveni o problemă de neocolit şi va impune reforme serioase ale legislaţiei muncii pentru a permite tinerilor acces la locuri de muncă, adeseori în detrimentul celor mai vârstnici care şi-au pierdut interesul sau nu au capacitatea de a ţine pasul. Lumea va fi polarizată, din ce în ce mai polarizată şi mai tensionată.
A treia problemă va fi falimentul statelor şi al sistemelor democratice. Toate aceste polarizări vor duce la tensiuni sociale care se vor acumula, până la a produce convulsii sociale. Politicul, peste tot în lume, e incapabil să explice şi să propună soluţii unei schimbări sociale de asemenea anvergură. Goana după voturi şi după mandate de termen limitat va face ca discursul politic să se reducă la clişee care exacerbează tensiunile şi împart electoratul în tabere. Asta va aduce la suprafaţă (cum deja o face pe alocuri, cine l-ar fi văzut acum 25 de ani pe Donald Trump candidând cu şanse la preşedinţia Statelor Unite?) populişti de toate culorile politice, politicieni charismatici, dar divizivi. Încet, încet, ei vor prelua puterea în multe ţări şi vor introduce reforme politice care vor face aceste tensiuni să explodeze.
Ce avem, deci, de făcut? Primul lucru e să înţelegem că singura cale de progres pentru toţi a rămas educaţia. De la cei foarte mici la fiecare dintre noi trebuie să ne obişnuim cu ideea că educaţia nu se termină cu şcoala, că e un proces continuu, care nu se poate opri decât atunci când ne oprim din trăit şi din sperat.
Al doilea e să începem să fim confortabili cu incertitudinea. Să ne învăţăm să ne schimbăm drumul şi destinul, să ne lăsăm în urmă spaţiul de confort pentru a încerca lucruri noi, să ne deschidem oportunităţii mai degrabă decât să ne agăţăm de trecut şi să ne ferim de riscuri.
O foarte bună întrebare de pus fiecăruia dintre noi e: “când ai făcut ultima oară ceva pentru prima oară?»
Al treilea e să construim organizaţii care aşează relaţiile de muncă pe alte principii, care adună energiileoamenilor, care atrag şi însufleţesc, care dau oamenilor sens şi valoare. În astfel de organizaţii oamenii cresc mai repede, schimbă mai uşor, se adaptează la schimbările din mediu. Avem acum multe, mult prea multe organizaţii, în această nouă eră industrială a secolului XXI, care lucrează cu metodele secolului XX, bazate pe principii enunţate în secolul XIX. (Preluare din www.cariereonline.ro)
