Cristina Mancaș, Vicepreședinte Hr @ Schneider Electric Europa De Sud-Est, a vorbit despre engagementul angajaților în perioada pandemiei în numărul 65 al Revistei HR Manager. Iată ce a spus aceasta:
În domeniul în care activează Schneider Electric, anume managementul energiei electrice, ponderea angajaților care au trecut la lucru de acasă a fost foarte mare. „Una dintre prioritățile strategice pe care compania le-a adoptat în ultimii ani a fost aceea a digitalizării, atât pentru clienți, cât și pentru angajați.
Anul acesta, mai mult ca oricând, i-am văzut beneficiile concrete având în vedere că cei mai mulți dintre angajații noștri au putut lucra de acasă, inclusiv cei din centrul nostru de suport pentru clienți.
De asemenea, prin intermediul soluțiilor noastre digitale, care substituie prin realitatea virtuală deplasările pe teren, am facilitat ca inclusiv specialiștii noștri care monitorizează clădiri de birouri sau unități industriale de producție să își poată desfășura activitatea lucrând de acasă. Toate acestea ne-au dat încredere că am luat decizia corectă. Implicarea și proactivitatea tuturor au crescut, am adaptat și schimbat doar modul în care am interacționat, mutând aproape toate activitățile cu angajații și parte din cele cu clienții în mediul online“, explică Cristina Mancaș, vicepreședinte HR, Schneider Electric Europa de Sud-Est.
Ea spune că sănătatea și siguranța angajaților constituie prioritatea companiei. Asta pentru că atâta vreme cât toată lumea e bine, activitatea și proiectele de business pot continua, chiar dacă oamenii nu sunt prezenți fizic la birou.
„În aceste vremuri atipice am ținut aproape de toți colegii noștri prin organizarea online a întâlnirilor de business sau a programelor de dezvoltare. Am intensificat folosirea platformei noastre interne de comunicare, Yammer. Am organizat întâlniri care să ne ajute să ne adaptam la noile condiții, am comunicat cu fiecare angajat ori de câte ori am putut face acest lucru, i-am ajutat să simtă că fac parte dintr-o echipă“, spune Cristina Mancaș. Ea adaugă faptul că toți angajații au înțeles foarte repede că de fiecare dintre ei depind coeziunea echipei și continuarea proiectelor de business. În plus, ei au participat la discuțiile online și au urmărit cu atenție comunicările făcute de management.
Cristina Mancaș consideră că sentimentul de empowerment – încurajare, susținere, responsabilizare și capacitare – poate fi catalizat de o situație de criză, dar nu poate fi insuflat dacă el nu există deja în organizație. Din punctul ei de vedere, empowermentul este inițiativa, susținută de încredere, atât din partea organizației, cât și a ta, în sine, ca profesionist, că poți să-ți duci la îndeplinire sarcinile de serviciu chiar dacă nu este cineva lângă tine, fizic, să te ajute.
„Mulți dintre colegii noștri au profitat de circumstanțele din acest an ca să ne arate că încrederea cu care i-am învestit a fost perfect justificată. Iar aceasta ne-a bucurat foarte mult pentru că a însemnat că am recrutat bine și că am investit corect în dezvoltarea acestora după ce au devenit colegii noștri. În fond, în mod ideal, empowermentul este benefic pentru toată lumea – angajatului îi oferă mai multă libertate de decizie și de mișcare, sigur, susținută de responsabilitate, iar angajatorului îi permite să se dezvolte mai repede și mai mult, având pe cine să se bazeze. Cu cât ambele părți înțeleg asta mai repede, pentru că este și o probă de maturitate, cu atât este mai bine. Și, da, aici crizele au tendința să ne maturizeze pe toți rapid“, spune aceasta.
Liderii din Schneider Electric au fost pilonii pe care s-a bazat întreaga echipă, și în comunicare, și în consolidarea spiritului de echipă, în toată această perioadă. Cu toții au fost foarte implicați și și-au găsit fiecare „vocea“ cu care să interacționeze autentic cu colegii, de câte ori a fost nevoie, în condițiile în care tot lor le revenea și sarcina de a lua măsurile de protecție necesare și de recalibrare a businessului în funcție de noile realități, potrivit Cristinei Mancaș.
„Și pentru că vorbeam anterior despre empowerment, fiecare a fost liber să-și construiască formula de lucru cu angajații din subordine, în funcție de nevoile obiective, de numărul de subalterni, de personalitatea acestora. Așa ne-am asigurat că avem o comunicare relevantă și de substanță cu colegii“, adaugă aceasta.
În Schneider Electric, tehnologia a fost folosită în primul rând ca să-i ajute să-și desfășoare activitatea fără sincope. Apoi, au apelat la platformele de comunicare pentru toate întâlnirile, atât cele la nivel local, cât și cele internaționale.
De câte ori au putut minimiza orice riscuri de deplasare pentru colegi, au făcut asta fără ezitare. „Frecvența comunicărilor online a fost, într-adevăr, unul dintre aspectele pe care le-am avut de gestionat, mai bine zis, le-a avut de gestionat echipa de management, fiecare pentru grupul său. Iar deciziile lor s-au bazat pe feedback și pe modul în care au evaluat îndeplinirea sarcinilor de serviciu la nivelul fiecărei divizii. În primele săptămâni, comunicarea online a fost mai frecventă și mai intensă, pentru că situația era nouă pentru toată lumea, apoi comunicările șiau redus frecvența pe măsură ce oamenii și-au câștigat și demonstrat autonomia“, subliniază Cristina Mancaș.
Ea mai spune că, în toată această perioadă, nu s-a pus problema de eforturi suplimentare de retenție a angajaților, deoarece oamenii au înțeles gravitatea situației și s-au mobilizat. „Ne-am asigurat că proiectul stepup recognition, prin care fiecare angajat poate mulțumi unuia sau mai multor colegi pentru implicare și ajutor în cadrul unui proiect, nu este uitat și că acum, mai mult ca oricând, avem cu toții nevoie de aprecieri pentru activitățile realizate cu eforturi mai mari ca de obicei.
În perioada de lockdown am lansat un nou proiect: Open Talent Market (OTM) – o platformă care folosește inteligența artificială pentru a aloca cererii de specialiști, oferta de talente disponibilă în organizația noastră globală Schneider Electric. Aceasta oferă șansa acelor colegi, cărora le permite timpul, să se dedice și altor proiecte în afara de cele pe care le au de obicei. Astfel, pot să colaboreze cu echipe din diverse colțuri ale lumii, care au neapărată nevoie de experiența lor sau se pot dezvolta pe arii complementare rolului curent.
Chiar dacă a fost lansată doar de câteva luni, Open Talent Market se bucură de un real succes“, precizează Cristina Mancaș. Cât despre wellbeing, programele companiei au fost transpuse în mediul online. Chiar dacă nu s-au putut organiza evenimente sau traininguri fizice, au creat activități care le-au îmbogățit cultura generală angajaților și, în plus, le-au permis să-și împărtășească cu colegii lor diversele pasiuni, chiar dacă au fost exemplificate doar prin poze.
Iar cele mai apreciate pasiuni, votate de cei care au participat la programe, au fost premiate cu o „cafea digitală“ cu unul dintre cei din echipa de management. „Faptul că reușim să adăugăm rutinei zilnice câteva momente de respiro și să socializam pe alte teme decât cele legate strict de muncă îi ajută pe colegi să relaționeze și mai bine, iar o bună colaborare aduce foarte multe beneficii“, menționează Cristina Mancaș.
La Schneider Electric, în fiecare an se măsoară nivelul de engagement prin intermediul chestionarului intern OneVoice. Au făcut acest lucru și în 2020, în luna iunie. Rezultatele obținute si feedbackul primit i-au ajutat să recalibreze unele activități sau să pună accent pe altele. „De exemplu, în acest moment, am lansat un proiect de redesenare a muncii noastre, ca angajați, în noile condiții în care ne desfășurăm activitatea.
În cadrul acestui proiect, la care participă colegi care au aderat prin platforma noastră internă OTM, avem oportunitatea de a (re)crea un mediu de lucru în care toată lumea să se simtă bine. Avem provocarea și privilegiul de a crea un mediu de lucru inovator și orientat spre viitor pentru noi toți. O responsabilitate mare, dar și senzația de împlinire, certitudinea că vocea noastră contează la Schneider Electric!“, mai spune Cristina Mancaș.
Acest material a apărut în
revista HR Manager cu numărul 65,
ediția iulie-septembrie 2020.
Pentru abonare click aici.
