„NU EXISTĂ O SOLUȚIE COMUNĂ PENTRU REVENIREA LA LUCRU ȘI LA RITMUL DE DINAINTE DE PANDEMIE, DEOARECE SUNTEM TOȚI DIFERIȚI, AVEM NEVOI DIFERITE ȘI FIECARE AR TREBUI SĂ DECIDĂ ÎN RAPORT CU NEVOILE PROPRIEI ORGANIZAȚII.” – MONICA ZDRANCOTA HR DIRECTOR LA PREMIER RESTAURANTS ROMÂNIA
Pandemia a impus un leadership de criză, fiind o perioadă în care a fost nevoie ca deciziile să fie luate rapid, mobilizarea operațională să fie excelentă, digitalizarea să fie accelerată și organizarea să fie făcută într-un termen foarte scurt. Având în vedere impredictibilitatea viitorului, una dintre lecțiile pe care le-am învățat în ultima perioadă este că atitudinea față de schimbare determină succesul unei echipe și al unei companii.
Dar care sunt lucrurile care fac diferența în perioadele volatile? Valorile la care aderă oamenii. În cazul McDonald’s, este vorba de ospitalitate, integritate, familie, comunitate și diversitate. Acestea au acționat ca un fel de busolă ce i-a ajutat pe angajații companiei să-și mențină cursul. Pentru a afla mai multe detalii despre cum a reușit organizația să „navigheze“ printr-o perioadă dominată de schimbări rapide și profunde, dar și cum arată leadershipul în HR, am stat de vorbă cu Monica Zdrancota, HR Director la Premier Restaurants România, compania care deține lanțul de restaurante McDonald’s în țara noastră.
CARE AU FOST CELE MAI MARI PROVOCĂRI ALE LIDERILOR DE HR ÎN TIMPUL PANDEMIEI? CUM LE-AȚI GESTIONAT DV.? ȘI CARE SUNT PROVOCĂRILE CU CARE VĂ CONFRUNTAȚI ÎN ACEST MOMENT ȘI CUM PLĂNUIȚI SĂ LE GESTIONAȚI?
Cele mai importante preocupări au fost – și continuă să fie – siguranța și starea de bine a angajaților noștri, la care contribuim din toate punctele de vedere: măsurile de siguranță implementate, stabilitatea oferită, precum și motivarea colegilor noștri, chiar dacă am fost nevoiți ca multe inițiative să se desfășoare la distanță, online. Pentru colegii care își desfășoară activitatea la birou, am implementat politica work from home și modul de lucru la distanță. În restaurante, pe perioada stării de urgență și ca urmare a diverselor măsuri privind funcționarea restaurantelor, am asigurat o flexibilitate și mai mare a programului pentru colegii noștri și am implementat cele mai stricte măsuri de siguranță sub umbrela Siguranță+.
Comunicarea permanentă cu colegii noștri a fost un factor extrem de important în toată această perioadă, pentru a fi aproape de ei, a strânge feedback de la ei și a le oferi sprijin cu tot ce au nevoie. Continuăm să acordăm o atenție deosebită stării de sănătate și wellbeing a colegilor noștri, prin susținerea și informarea privind campania de vaccinare sau webinarii health&safety. De asemenea, am lansat o nouă campanie de recrutare și ne dorim să angajăm 1.000 de noi colegi în toate orașele în care suntem prezenți, precum și pentru viitoarele deschideri. Noi recrutăm pe tot parcursul anului, însă în această perioadă estivală, de după pandemie, devine cu atât mai dificil în contextul relansării economiei și al lipsei forței de muncă.
CARE AU FOST OPORTUNITĂȚILE PENTRU LIDERII DE HR ÎN TIMPUL PANDEMIEI? ȘI CUM LE-AȚI FRUCTIFICAT DV.?
Cred că mulți am realizat că avem de înfruntat o nouă realitate, ne-am dat seama cât de importantă este nevoia de conexiune, de comunicare față în față, de a sărbători împreună evenimentele speciale, așa cum noi făceam în mod tradițional la conferințele interne, Founder’s Day sau galele aniversare. A fost nevoie de o regândire rapidă a modului de lucru, accelerarea digitalizarii în training și nu numai, regândirea programelor de motivare existente, abordarea diferită a candidaților prin interviuri telefonice și online.
Am conștientizat nevoia de apartenență și întoarcere la valorile de bază în McDonald’s, punând accent pe spiritul și cultura bazate pe valorile care ne reprezintă – ospitalitate, integritate, familie, comunitate, diversitate. Ca exemplu, recent am desfășurat o campanie internă de activare a valorilor printr-un concurs de fotografie – colegii au trimis fotografii reprezentative cu spiritul valorilor în acțiune și am fost plăcut surprinși să vedem cum valorile prind viață alături de colegi, familie și clienți.
CE COMPORTAMENTE GREȘITE ALE UNOR LIDERI A SCOS LA IVEALĂ PANDEMIA (MICROMANAGEMENT, NEÎNCREDERE ÎN ECHIPĂ ETC.)? ȘI DE CE?
Pandemia ne-a impus tuturor un stil de leadership de criză, cu decizii luate rapid, mobilizare operațională excelentă, organizare pe termen scurt, având în vedere impredictibilitatea viitorului. A fost categoric o perioadă mai dificilă, în care a fost nevoie să acționăm diferit, cu multă empatie și înțelegere, chiar în timp ce am învățat că este critică puterea de adaptare și inteligența emoțională în relațiile cu angajații. În cazul nostru, în această perioadă am obținut confirmarea că mulți dintre managerii noștri sunt foarte bine pregătiți și au demonstrat capacitatea de reziliență și obținere de performanțe excepționale.
CARE ESTE STILUL DV. DE LEADERSHIP (SAU CE PRINCIPII DE LEADERSHIP FOLOSIȚI)? ȘI DE CE A FUNCȚIONAT, INCLUSIV ÎN TIMPUL PANDEMIEI?
Consider că este esențială folosirea unui stil de leadership bazat pe valori și principii, care servesc oamenilor și organizației deopotrivă. Pe unele dintre ele le-am învățat în vânzări, spre exemplu, nevoia de a empatiza cu ceilalți și de a anticipa nevoile, de a înțelege beneficiile pentru client în primul rând sau faptul că parteneriatul cu cei din linia întâi înseamnă dialog,co-creare, soluții noi care pot fi în afara cutumelor sau care nu au mai fost adoptate, și care sunt adaptate strategiei și viziunii.
Îmi place să încep cu destinația, unde vrem să ajungem și ce fel de organizație și lideri vrem să fim, iar apoi stabilim strategia de a ajunge acolo. Dintotdeauna am fost de părere că, prin colaborare și parteneriat, obții cea mai mare valoare.
Astfel, în toată această perioadă, am început să lucrez cu echipa pe care o coordonez la înțelegerea în profunzime a nevoilor, găsirea și adoptarea de soluții pentru creșterea motivării și a retenției. Integritatea, empatia, construcția pentru nevoi reale și energia pozitivă susținută sunt esențiale pentru mine, iar acestea sunt și așteptările de la echipa mea.
ORICE LIDER ȘTIE CĂ E MUSAI SĂ ÎNVEȚE CONTINUU. CUM VĂ CULTIVAȚI DV. ACEST OBICEI AL ÎNVĂȚĂRII ȘI DEZVOLTĂRII CONTINUE – ȘI CUM ÎI INSPIRAȚI ȘI PE ALȚII SĂ O FACĂ?
Sunt pasionată de coaching și de dezvoltare personală, obișnuiesc să citesc foarte mult și de regulă îmi aloc timp pentru reflecție și activități de dezvoltare, însă cel mai adesea învăț prin experimentare și feedback, iar acum, cu tot ce se întâmplă, faptul că sunt într-un rol nou, cu o echipă în formare, am ocazia continuă de învățare.
De fiecare dată când cineva îmi spune că e pus în fața unei situații noi sau nu știe cum să facă un lucru, îi ofer încurajare și cred că este normal că atunci când suntem într-o situație nouă trebuie să învățăm pe parcurs, nu trebuie să avem toate răspunsurile, ci să le descoperim. Cât despre inspirație, totul pleacă de la deschiderea unei persoane către învățare și dezvoltare, de aceea încercăm să obținem periodic feedback din partea tuturor colegilor.
CARE ESTE CEA MAI IMPORTANTĂ CALITATE PE CARE TREBUIE SĂ O AIBĂ UN LIDER DE HR ÎN VIITOR? ȘI DE CE?
Tendințele globale merg foarte mult către soluții inovatoare bazate pe tehnologie, iar inteligența artificială va fi prezentă în tot mai multe procese. Ritmul de schimbare se va accelera, spre exemplu acum avem în vedere accelerarea tuturor planurilor în vederea revenirii rapide, iar în acest context este nevoie ca liderii de HR să rămână flexibili și atenți la nevoile oamenilor.
Am observat că se mai caută rețete de succes – dar cred că acestea nu mai există, în sensul că nu mai au rezultate garantate și nu mai sunt aceleași pentru toți. Nu există o soluție comună pentru revenirea la lucru și la ritmul de dinainte de pandemie, deoarece suntem toți diferiți, avem nevoi diferite și fiecare ar trebui să decidă în raport cu nevoile propriei organizații.
CUM VEDEȚI DV. RELAȚIA UNUI LIDER CU TRANSFORMAREA ȘI ADAPTAREA?
Una dintre lecțiile de leadership post-COVID este că atitudinea față de schimbare determină succesul. Cum spunea Charles Darwin, supraviețuiesc cei care au cea mai mare capacitate pentru schimbare, transformare și adaptare. Pe măsură ce ne schimbăm și noi procesele de business, dezvoltăm continuu capacitatea liderilor de a conduce și susține schimbarea în rândul echipelor.
CUM POATE UN LIDER SĂ CREEZE SPAȚIUL DE SIGURANȚĂ PSIHOLOGICĂ ASTFEL ÎNCÂT ECHIPA SA SĂ SE SIMTĂ CONFORTABIL SĂ DISCUTE ȘI SĂ-ȘI PREZINTE IDEILE, DAR ȘI SĂ EȘUEZE (ÎN PARAMETRI), SĂ ÎNVEȚE ȘI SĂ EVOLUEZE?
Sunt un mare fan al lui Amy Edmondson, care a scris „The Fearless Organization“ și reprezintă o inspirație pentru mine. Încerc să mă ghidez după practicile menționate acolo, respectiv încurajez ca fiecare să-și expună părerea indiferent dacă este în linie cu direcția strategică sau nu, fără teamă de critică, și construiesc pe propuneri și idei care pot veni din afara echipei mele.
Împreună cu colegii mei din management încurajăm schimbul de idei între departamente, ascultăm mai mult și încercăm să facem lucrurile diferit tocmai din dorința de a evolua și de a deveni o organizație și mai puternică. Crearea unui mediu de lucru sigur și incluziv pentru angajați este o prioritate pentru care lucrăm deja, având în plan lansarea de programe educaționale pentru toți angajații, în format e-learning, până la finalul anului.
CUM VA ARĂTA VIITOAREA GENERAȚIE A LIDERILOR DE HR?
Probabil că viitoarea generație a liderilor de HR va fi constituită din lideri autentici din toate domeniile, cu pregătire academică variată și experiență critică de business. Sunt de părere că experiențele prin care specialiștii și liderii de HR se formează și cresc în mai multe departamente, companii și industrii sunt sănătoase și necesare pentru înțelegerea foarte bună a nevoilor unui business sustenabil și pentru care oamenii sunt avantajul competitiv.
Photo by krakenimages on Unsplash
Acest material a fost preluat din
numărul 67 al Revistei HR Manager.
Click aici pentru preview-ul numărului 67.
Pentru abonare, click aici.
