Am rugat câțiva lideri de HR din România să ne explice situația din companiile lor și să ne prezinte prioritățile pentru anul 2023 și i-am adunat într-un material mai amplu în Revista HR Manager cu numărul 72. Astăzi vă prezentăm răspunsurile Luizei MÜLLER, HR Director Orange România:
Cum ați descrie anul 2022 din punct de vedere al recrutării? Care au fost provocările și oportunitățile? Ce tendințe credeți că vom vedea în 2023 din acest punct de vedere? Ce planuri aveți anul viitor în legătură cu recrutarea (ce se schimbă, ce rămâne la fel în piață; ce modificări vreți să aduceți la strategia companiei; cum estimați că se vor schimba cerințele candidaților etc.)?
Anul 2022 continuă accelerarea dinamicii de pe piața muncii din România: cerere mai mare decât oferta, rată mare a plecărilor în toate domeniile, dar în special în zonele IT și Retail etc. Din fericire, noi ne-am adaptat rapid la această nouă realitate a pieței și am reușit să răspundem prompt, anticipând, chiar, nevoile tot mai clar enunțate ale candidaților: viteză, transparență și flexibilitate.
În ultimul an, am modificat strategia de recrutare, prin crearea unei noi dinamici între managerul care a solicitat recrutarea și candidat, și am redus termenele de livrare către business. Suntem în permanență conectați la nevoile de business, dar, în același timp, suntem foarte atenți la cerințele candidaților – avem candidați care doresc să lucreze 100% remote, iar alții care vor să lucreze 100% de la birou, ca să dau doar un exemplu. Anul 2023 va fi, de asemenea, un an în care va trebui să asigurăm echilibrul între nevoia de business, resurse, competențe etc. și dorințele candidaților. Ne așteptăm, totuși, la o dinamică a pieței mai puțin „agresivă“ decât în 2022, luând în considerare contextul economic în care ne aflăm.
Cum ați descrie anul 2022 din punct de vedere al retenției? Care au fost provocările și oportunitățile? Ce tendințe credeți că vom vedea în 2023 din această perspectivă? Ce planuri aveți anul viitor în legătură cu retenția angajaților (ce se schimbă, ce rămâne la fel în organizație; ce modificări vreți să aduceți la strategia companiei; cum estimați că se vor schimba nevoile angajaților etc.)?
2022 este un an al inflexiunii în ceea ce privește partea de retenție: pe de o parte, avem impactul pandemiei, care a dus la oportunitatea pentru angajați de a lucra de oriunde, iar pe de altă parte se află creșterea complexității profilelor, coroborată cu nevoia angajatorilor de a reține angajații care, indiferent de schimbările intervenite, au rămas la fel de atașați de companie. Sunt și cazuri în care cele două perspective nu se întâlnesc: atunci, singura soluție este, din nou, flexibilitatea.
Ca să fiu și mai concretă: (doar) creșterea salarială nu este soluția universal valabilă (din păcate, inflația va aduce în continuare dezechilibre pe piața salariilor și, pe alocuri, chiar dispariția unor repere clare) și de aceea noi avem o politică flexibilă de retenție care permite soluții tailormade, soluții pe care le vom aplica și în 2023. Am mai observat un lucru extrem de important: angajații sunt mai mult ca oricând interesați de programe „aducătoare de stare de bine“.
Și aici ne-am schimbat perspectiva în ultimul an, lărgind aria a ceea ce numim wellbeing, prin crearea unui ecosistem integrat care aduce alături de programele de wellbeing și beneficiile, și programele de dezvoltare profesională și personală pe care le oferă compania.
Cum ați descrie anul 2022 din punct de vedere al Learning & Development? Care au fost provocările și oportunitățile? Ce tendințe credeți că vom vedea în 2023 din această perspectivă? Ce planuri aveți anul viitor în legătură cu retenția angajaților (ce se schimbă, ce rămâne la fel în organizație; ce se face offline și ce se face online; cum estimați că se vor schimba nevoile angajaților în privința traseului și a dezvoltării profesionale; cum vă asigurați că dezvoltarea liderilor, managerilor și talentelor îi pregătește pentru viitorul muncii etc.)?
Pentru noi, anul 2022 a fost primul an postpandemic în sensul depășirii perioadei de livrare strict online sau de la distanță. Nu a fost, însă, anul depășirii stresului emoțional resimțit de noi toți ca urmare a climatului regional provocat de războiul din Ucraina.
În plus, contextul specific al Grupului Orange România determină în continuare nevoia de abordări integrate în ceea ce privește dezvoltarea de skilluri și alinierea de procese. La nivel de provocări și oportunități, lista este nemăsurată, însă ce remarc este ocazia grozavă de a testa practic „the new normal“ – livrarea online, pe care am practicat-o intens și dedicat în 2020 și 2021, alături de livrarea la sală, către care am revenit cu bucurie și încredere. Rezultatul a constat în oportunitatea de a introduce în practica noastră curentă mixul de învățare la nivel de metode (online sincronasincron, sală, one2one etc.), toate într-un mod natural și fluid, dovedit și susținut de practica efectivă a anilor trecuți. În continuare, însă, provocarea rezidă în capacitatea profesioniștilor de a învăța cum să-și gestioneze energia din jurul experiențelor de învățare (proprie, a participanților, a formatelor etc.) în sensul asigurării câștigurilor pentru toate părțile implicate.
În legătură directă cu realitatea Orange, anul 2023 tinde să se impună mai degrabă ca un an al nevoii de aliniere și al concentrării energiei în zonele ce pot aduce beneficii organizației. Alinierea de procese prin design și testare împreună cu, în mod particular, maximizarea potențialului echipelor de fron-tline vor reprezenta direcțiile noastre strategice.
Toate acestea, alături de alte inițiative de învățare, se vor materializa într-un context special pe care Orange l-a dezvoltat cu atenție în acești ani în care a ales să investească în dezvoltarea oamenilor, în loc să reducă din costuri.
Menționez aici doar câteva investiții definitorii cu impact direct în loializarea angajaților Orange, investiții care, în 2023, continuă sau desăvârșesc efortul din anii trecuți:
▶ crearea unui mediu de valorizare și valorificare a aptitudinilor, Skills Market, prin care fiecare angajat are posibilitatea să obțină recunoașterea competențelor sale și utilizarea lor într-un mod aplicat și antrenant;
▶ lansarea nivelului următor de dezvoltare a liderilor Orange, prin identificarea competențelor cardinale de care organizația are nevoie în perioada următoare în acord cu strategia locală și a Grupului Orange;
▶ reformarea procesului de dezvoltare sistemică a echipelor, team culture, prin care dezvoltarea de skilluri este asociată monitorizării responsabile a sănătății organizaționale;
▶ dezvoltarea culturii de învățare din Orange prin continuarea valorificării „wealth of expertise“: organizarea de experiențe de învățare cu experți interni care să transfere cunoștințe și abilități către colegi;
▶ dobândirea de capabilități interne în echipa L&D apte să deservească acțiuni de design de procese și journey-uri care să asigure atât pipeline-ul de proiecte de transformare, cât și satisfacerea nevoilor de dezvoltare organizațională;
▶ formalizarea și derularea activității de acompaniere individuală și de grup în contexte de schimbare, cu scopul de a asigura nu numai maximizarea obiectivelor diverselor proiecte din organizație, dar și maximizarea potențialului uman implicat în derularea și realizarea proiectelor.
Cum ați descrie anul 2022 din punct de vedere al designului organizațional și al managementului schimbării? Care au fost provocările și oportunitățile? Ce tendințe credeți că vom vedea în 2023 din această perspectivă? Ce planuri aveți anul viitor în legătură cu managementul schimbării?
2022, fiind primul an după finalizarea tranzacției de achiziționare de către Orange România a pachetului majoritar de 54% din acțiunile Orange România Communications, a fost pentru noi un an al acomodării, al cunoașterii și al alinierii cu noii colegi, atât din punct de vedere al businessului – procese, oferte, structura companiei, comunicare etc. –, cât și din punct de vedere al culturii organizaționale.
În 2023 vom continua să lucrăm împreună pentru a ajunge alături de echipele noastre la o cultură comună, cu toate oportunitățile și provocările pe care un astfel de proces le aduce cu sine.
Cum ați descrie anul 2022 din punct de vedere al modului în care muncim și al viitorului muncii? Care au fost provocările și oportunitățile? Ce tendințe credeți că vom vedea în 2023 din această perspectivă? Ce planuri aveți anul viitor în legătură cu modul de lucru al angajaților (ce se schimbă, ce rămâne la fel în organizație; ce modificări vreți să aduceți la strategia companiei; hibrid, 100% birou sau 100% online și de ce; cum estimați că se vor schimba nevoile angajaților etc.)?
Flexibilitate și deschidere de-o parte și de alta (angajatangajator) – cam așa a arătat în 2022 și va arăta și în următorii ani modul de lucru, cel puțin la Orange. Cred că trebuie să acceptăm faptul că felul în care muncim a intrat într-o nouă eră, în care va trebui să gestionăm cu și mai multă atenție nevoile de business și cu și mai multă empatie nevoile angajaților noștri. În mod cert, viitorul muncii este hibrid, dar care va fi proporția acestui hibrid și cum va funcționa vom vedea doar încercând și reîncercând.
LUIZA MÜLLER HR Director Orange România – Absolventă a Facultății de Finanțe, Credit și Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice din București, Luiza Müller a intrat în lumea telecomunicațiilor în anul 1998, în echipa MobilRom, care avea să devină ulterior Orange România. Cu un parcurs profesional consistent în domeniul financiar (obținând și certificările de expert contabil și consultant fiscal), Luiza s-a alăturat în anul 2008 Comitetului Executiv al Orange România, în funcția de Accounting & Tax Director. Din 1 iulie 2017 a îmbrățișat o nouă provocare, ca Director de Resurse Umane al companiei, iar de atunci coordonează cu multă dăruire și succes departamentul de HR al Orange România, cu care a obținut nenumărate certificări și premii pentru proiecte de strategie, recrutare și leadership. Luiza este implicată în mod constant și în proiecte de mentorat în afara companiei, ca mentor în programele Capital Filles, Professional Women Network și Asociația pentru Valori în Educație, deoarece crede cu tărie că educația este baza unei societăți mai bune.
Acest material a fost preluat din Revista HR Manager cu numărul 72.
Pentru a viziona un preview al revistei, click aici.
Pentru abonare, click aici.
