Articol de Eugenia Mihalcea
Se vorbește adesea despre cultura de organizație, însă de multe ori subiectul este tratat teoretic sau contemplativ. Mai exact, sunt conturate două direcții în această discuție: una axată pe analiză, pe interpretarea culturii și pe justificarea ei (care sunt explicațiile pentru care cultura unei organizații este așa cum este), iar alta, pe acțiune, pe înțelegerea profundă a mecanismelor care determină și susțin cultura unei organizații, pentru schimbarea acestora sau pentru acționarea lor în direcția dorită.
Cultura de organizație este importantă prin efectele pe care le produce: gradul de motivație și de implicare a angajaților, loialitatea, încrederea angajaților în organizație, gradul de cooperare versus conflicte intra și interdepartamentale.
Cultura de organizație este răspunsul la întrebarea: cum faci performanță cu ce ai, nu cu ce nu ai. A face performanță cu oameni excepționali este relativ simplu, însă a face performanță cu oamenii pe care îi ai este excepțional.
Organizațiile care își pun problema culturii de organizație au un mare avantaj față de organizațiile care încă mai cred că avantajul competitiv și diferențierea vin din produse sau servicii: au o certitudine referitoare la felul lor de a fi, știu când, unde și cum să intervină, își cunosc potențialul și caută mecanismele cele mai bune ca să îl pună în valoare.
Se spune despre cultura de organizație că ar fi despre cum se fac lucrurile într-o organizație, că reprezintă sistemul imunitar al organizației sau că este suma valorilor și comportamentelor individuale ale fiecărui membru al organizației. Alteori despre cultura organizațională se face referire în contextul punctual al unei probleme importante pentru organizație: dificultatea atingerii targeturilor de vânzări/producție/ market share, retenție mică/fluctuație mare de personal, motivație scăzută a angajaților, un efort mult prea mare cu care sunt obținute rezultatele, consolidarea brandului de angajator etc.
Indiferent de amploarea nevoii care a generat conștientizarea importanței culturii organizaționale, cei care ajung să o descopere își dau seama că gestionarea în mod conștient și corect a culturii organizaționale este cheia performanței de calitate și a sustenabilității ei pe termen lung.
O diagnoză de cultură de organizație este ceva care se realizează ușor, mult mai ușor decât un set de analize complete pentru evaluarea sănătății individuale și oferă două categorii de certitudini: ce face organizația foarte bine și ce anume ar trebui să îmbunătățească.
Câți dintre noi luăm preventiv vitamine? Dar le luăm știind exact ce carențe avem, urmărind o schemă de tratament de la un medic specialist? Cu siguranță nu fac rău, dar, concret, care este binele pe care îl fac?
Intervențiile care se fac în urma unei diagnoze de cultură de organizație, diagnoze pe care organizațiile constructive și le refac sistematic, sunt atât asupra proceselor și joburilor, cât și asupra abilităților membrilor organizației. Ambele sunt importante, însă ele trebuie făcute sinergic. Intervențiile efectuate în lipsa unei diagnoze corecte au efecte aleatorii, în sensul că rezultatele obținute se intersectează doar întâmplător cu obiectivele strategice și executive ale organizației.
Beneficiile cele mai mari apar atunci când deciziile se iau integrând totalitatea informațiilor, iar informațiile despre cultura de organizație sunt nu doar informații despre cum este și cum funcționează o organizație, ci și despre potențialul pe care îl are.
Mai degrabă aș spune că este ineficient și greșit ca această temă, a culturii de organizație, să fie acaparată sau aruncată în curtea Resurselor Umane. Cultura de organizație este tema conducerii oricărei organizații, este firul roșu care face ca strategia să se întâmple: PR, riscul, vânzările, producția, marketingul, serviciile de suport, operațiunile; ceea ce se întâmplă cu organizația este treaba tuturor. Așa cum „financiarul” este integrat de toate departamentele unei organizații și mai toată lumea înțelege și vorbește asumat despre bugete indiferent de departament, astfel este eficient ca toate deciziile să includă implicit și o discuție despre cultura de organizație, indiferent de departament.
În concluzie, dacă în centrul deciziilor pe care le iau organizațiile nu apare implicit și preocuparea pentru cultura de organizație, mai degrabă vorbim despre efecte aleatorii decât despre efecte ineficiente.
Cultura constructivă este ca starea de sănătate. Este ceva dezirabil, realizabil, dar care cere disciplină. Constructivismul este ceva ce se măsoară așa cum starea de sănătate se confirmă prin analize riguroase și evidență. Constructivismul este greu de obținut și de menținut, este echivalentul cuvântului performanță, adică a ceva sustenabil pe termen nesfârșit. Nu îmi pot propune să fiu câțiva ani constructiv. În parametrii și în limitele corecte de dezvoltare, constructivismul este ceva ce nu se termină niciodată de înfăptuit.
Astfel, organizațiile constructive sunt prezente, conectate la realitate, flexibile și, pe cale de consecință, adaptabile, sunt vigilente și se antrenează ca să rămână astfel, își cresc oamenii și își respectă clienții –înțelegându-le nevoile la nivel profund –, își propun mereu să facă lucrurile mai bine și mai adecvat, țin pasul cu evoluția omenirii – atât în formă, cât și în fond –, se reinventează și se recreează. Constructivismul înseamnă pe de o parte treabă bine făcută, însă și apartenență, înseamnă nou, dar înseamnă și profunzime, înseamnă și oameni, și succes. Organizațiile preocupate cu adevărat de menținerea constructivismului analizează constant starea culturii lor de organizație, intervin atunci când apar disfuncționalități și, foarte important, se autoreglează mereu din mers.
Organizațiile constructive sunt organizații în care oamenii simt că aparțin, oamenii muncesc cu bucurie și au satisfacție din ceea ce fac, munca lor are sens și impact, calitatea produselor sau serviciilor este mereu la standarde ridicate, au un grad foarte mare de flexibilitate, de deschidere către nou, sunt agile, oamenii sunt autentici și se simt valorizați, oamenii se mândresc cu locul lor de muncă și cu șefii lor.
IULIANA STAN
MANAGING PARTNER, HUMAN SYNERGISTICS
