Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions
Mulți directori executivi și profesioniști din domeniul resurselor umane ar susține astăzi că procesele de gestionare a performanței nu au reușit să răspundă, cu atât mai puțin să depășească așteptările majorității organizațiilor. O serie de cărți populare de management au subliniat aceste preocupări prin apelurile la abandonarea totală a sistemelor de management al performanței.
„De ce-urile” pentru limitele managementului performanței eficiente au fost bine documentate. Există cercetări importante privind diferitele aspecte ale procesului de management al performanței. De asemenea au existat numeroase propuneri, studii de caz și orientări care sugerează posibile îmbunătățiri. Zona care a primit o atenție insuficientă și chiar respingerea directă de către unii practicieni, este utilizarea feedback-ului 360 ca parte integrantă a sistemelor de management al performanței.
Într-o companie, managementul performanței este un instrument extrem de important care ajută top managementul să ia decizii. Ce s-a întâmplat cu managementul performanței în toți acești ani, până să fie pus în discuție, a condus la o nemulțumire cvasi-generală atât a celor care evaluează cât și a celor evaluați.
În acest context ne putem întreba dacă și utilizarea feedback-ului 360 este modul potrivit de a face evaluarea performanței. Și totuși, sub impactul generației Y feedback-ul este tot mai important pentru creșterea nivelului de implicare la locul de muncă. Pentru ei, loialitatea ține aproximativ șapte luni, potrivit Global Human Capital Survey. Par să spună că „dacă lucrez aici timp de șapte luni sau opt luni, sunt loial față de firmă”.
Millenialii, lucrează alături de cei din celelalte generații și contribuie în tot intervalul celor 7-8 luni, dar definiția loialitățîi se schimbă. Și dacă loialitatea este de șapte luni și feed-back-ul performanței lor este dat o dată pe an, atunci devine un instrument foarte important pentru implicarea acestora dacă este dat cât mai rapid.
Optzeci la sută din forța de muncă de astăzi dorește să ofere evaluări șefilor lor. Evaluările pentru ei nu înseamnă numai să fie evaluați, dar și să-și evalueze șeful. Creativitatea la locul de muncă este importantă dar cel mai important aspect este feedback-ul. Cea mai importantă schimbare în noul sistem de evaluare este acest cuvânt: feedback. Felul în care sunt făcute evaluările se organizează în jurul coaching-ului, feedback-ului și mentoring-ului.
Schimbarea managementului performanței înseamnă și schimbarea culturii organizaționale și a filozofiei pe care se susține. Așa se face că întrebați dacă vor să schimbe sistemul de evaluare a performanței cei mai mulți spun că da. Numai că statistica consemnează așa numitul efect Hawthorne. Sub observare subiecții unei cercetări își schimbă comportamentul și opțiunile tocmai pentru că știu că sunt observați. Dacă sunt întrebați în privat dacă vor ca această schimbare să înceapă cu ei atunci își rebifează opțiunea.
Când vorbim despre noua paradigmă a schimbării trebuie să luăm în calcul dacă setarea anterioară a obiectivului are legatură cu conversațiile de coaching dintre coach și coachee. Dacă tot vorbim de statistică este cu adevărat posibil să eliminăm clopotul lui Bell? Dar să rupem legătura dintre compensare, promovare și diferite decizii de creșterea salarială?
Sistemele consacrate de management al performanței bazate pe obiective prevedeau o discuție de stabilire a obiectivelor, o evaluare de mijloc de an și una de final de an. În nouă paradigmă nu mai poți face doar 3 interacțiuni pur tranzacționale în vederea evaluării performanței. De aceea interacțiunea și conversațiile continue prin coaching și feedback este necesară.
Este vreun număr magic de interacțiuni? Fiecare companie decide după cum consideră practic și relevant. Dar ceea ce se schimbă este consemnarea micromomentelor de evaluare profesională prin conectarea dintre manager și angajat la inițiativa acestuia din urmă. În noua paradigmă este util ca angajatul să aibă multe astfel de întâlniri, care să nu fie tranzacționale ci transformaționale, adică să transforme potențialul angajaților în valoare.
Eforturile de schimbare ale managementui implică toate părțile interesate, inclusiv angajații. Este atât de mult despre coaching și mentoring și are atât de multe puncte de convergență, că nu mai este doar un copil al HR-ului. Schimbarea este un copil al întregii companii și, prin urmare, toate părțile interesate de managementul schimbării sunt reprezentate de fiecare membru al organizației. Noua paradigmă în managementul performanței îi face conștienți și îi responsabilizează pe cei evaluați și îi apropie de colegii lor pe cei care evaluează.
Despre autor
Elena Badea este Managing Partner al companiei de consultanță Valoria Business Solutions. Anterior, timp de 15 ani, a fost Director de Business Development si apoi Director de Marketing al unei companii internaționale de top ce activează în Romania. Elena are o vastă experiență în business development, account management, marketing corporativ, operațional și marketing digital. A coordonat 45 de cercetări privind mediul de business și antreprenorial din Romania și s-a implicat în programe de formare și coaching pentru manageri și oameni de afaceri, dar și în proiecte de responsabilitate socială și educație. Publică frecvent articole în presa centrală din România și este invitată ca vorbitor la numeroase conferințe naționale pe teme actuale de marketing și business development.
