Cultura organizaţională este un subiect des întâlnit în cadrul discuţiilor şi dezbaterilor de business. Există o cultură bună sau mai puţin bună? Există o cultură model? Şi, de fapt, care sunt elementele luate în discuţie atunci când dezbatem subiectul „cultură”? Trecând, ca parte a unei echipe de management, prin această experienţă, am câteva lucruri pe care le pot împărtăşi.
De Carmen Dumitrache
Dacă ar fi să ne gândim la o definiţie, „cultura” este un fenomen colectiv, care are la bază un sistem de valori, tradiţii şi idei comune grupului. Însă, mult mai simplu spus, cultura se traduce prin „cum facem lucrurile aici”. De fiecare dată când intrăm într-o companie nouă, în primele luni „învăţăm” cum trebuie să ne comportăm în noul mediu: cum se discută, cât de uşor putem aborda un executiv, care este gradul de toleranţă faţă de greşeli, câte persoane punem în „CC” în mesajele trimise, cum se iau deciziile etc. Ca urmare, învăţăm să procedăm la fel. Cu alte cuvinte, „ne integrăm” adoptând comportamente acceptate şi renunţând la câteva care au făcut parte dintr-un alt mediu. Uneori, dacă nu ne place deloc ceea ce vedem, dacă ne dăm seama că există lucruri care sunt făcute împotriva principiilor noastre, decidem să plecăm din companie după foarte puţin timp de la angajare. Şi atunci ce argument mai puternic am putea avea în sprijinul ideii legate de cât de importantă este cultura organizaţională dacă nu acest simplu fapt că ea se traduce în KPI şi rezultate pe care ni le dorim în business: capacitatea de a atrage şi de a reţine talente, eficienţa comunicării şi engagement-ul angajaţilor, eficienţa execuţiei şi intoleranţa faţă de lipsa de calitate, performanţa şi productivitatea angajaţilor etc. Cultura organizaţională este strâns legată de sănătatea organizaţională şi, dacă există o metaforă care exprimă cel mai bine impactul caracteristicilor culturale în organizaţie, aceasta este următoarea: „cultura organizaţională mănâncă strategia unei organizaţii la micul dejun, prânz şi cină”.
Cultura există oricum, dar este cea dorită?
Dacă într-o organizaţie care funcţionează de ceva timp cineva vine şi spune că „nu există o cultură”, se înşală. Din momentul în care o companie a fost fondată, cei care au dezvoltat-o şi-au pus amprenta asupra „felului în care se fac lucrurile aici” – prin propriul stil, prin principiile care le-au guvernat viaţa şi prin felul în care au relaţionat cu ceilalţi. Ei au dezvoltat un anumit stil de lucru şi un mediu care se presupune că ajută la îndeplinirea obiectivelor propuse. Este, de fapt, foarte simplu: cultura unei companii există încă de la început, singura întrebare fiind dacă ajută sau nu la îndeplinirea strategiei pe care compania şi-a propus-o.
Managerii şi directorii planifică şi implementează modalităţi de dezvoltare a comportamentelor dezirabile în companie şi acţionează asupra mediului organizaţional pentru a-l face mai potrivit pentru angajaţii lor. Dar şi angajaţii, la rândul lor, vin într-o companie cu propria cultură organizaţională, formată în timp. Îşi aduc cu ei propriul set de valori şi propriul stil de funcţionare. Din acest punct încolo apare întrebarea legată de cum vor funcţiona părţile implicate.
În primul rând, ca în orice tip de relaţionare, fiecare alege în linie cu profilul de organizaţie şi de angajat considerat potrivit. Există rigori pe marginea cărora fiecare îşi calculează şansele de a fi potrivit pentru nevoile celuilalt. Este foarte important ca, în aceste momente, cultura unei organizaţii să fie bine închegată şi unitară, astfel încât să reuşească să creeze instrumentele potrivite pentru a păstra acei angajaţi care sunt în linie cu profilul prestablit. La rândul lor, candidaţii, care au devenit mult mai atenţi la aceste elemente culturale, mai exigenţi şi mai critici în ceea ce priveşte îndeplinirea aşteptărilor personale, aleg punând accent – în aceeaşi măsură –
pe informaţiile obţinute din interviu, network şi media.
Strategia şi cultura organizaţională
Ca în orice companie mare care îşi doreşte să crească pentru a răspunde şi mai bine aşteptărilor clienţilor, compania în care activez trebuie să pună mare accent pe legătura dintre strategia de business şi cultura organizaţională.
Definirea strategiei este un proces complex, însă, oricât de bine este realizat acest proces, aşa cum am menţionat mai sus, cultura este cea care va asigura succesul implementării. Sunt două elemente esenţiale care trebuie menţionate aici: cultura de care avem nevoie pentru implementarea strategiei definite şi managementul schimbării pentru asigurarea tranziţiei necesare.
Înţelegerea situaţiei existente a pornit de la cei care o pot defini cel mai bine: angajaţii. Analiza a adus în prim-plan nevoia acestora de a dezvolta şi mai mult o serie de caracteristici: flexibilitate, dinamism, atitudine directă, asumarea riscului şi abilitatea de a colabora.
Punctul de plecare a fost revalidarea faptului că dimensiunile culturale selectate sunt aliniate cu noua strategie. Schimbarea culturală este un proces foarte complex, iar planurile sunt făcute pentru a ne asigura că toate cele trei categorii de elemente – oamenii, procesele şi instrumentele folosite în companie – sunt articulate într-un plan bine determinat, care dă timp companiei să schimbe ceva la modul real, nu doar formal. HR-ul are un rol fundamental, deoarece este susţinătorul întregului program.
Definirea obiectivelor unei culturi noi, implementarea şi monitorizarea acestora au fost elemente importante ale proiectului, iar nucleul său a fost managementul schimbării.
A.I. şi salturi cognitive în afaceri
Aşa cum am spus anterior, schimbarea culturii nu este numai realizabilă, ci posibilă în totalitate dacă susţinem împreună efortul de gestionare a acestei evoluţii (pentru că aceasta nu se va întâmpla peste noapte). Noua cultură se proiectează pe un fond dinamic, iar în tot acest context trebuie să mai ţinem seama de încă un aspect important. În prezent asistăm la digitalizarea societăţii şi, implicit, la digitalizarea businessurilor. Discutăm, de fapt, despre implementarea tehnologiilor de tip Artificial Intelligence (A.I.) şi despre salturile cognitive în afaceri. Aceste fenomene vor remodela domeniul HR şi de business. Contrar prejudecăţilor care poziţionează digitalizarea ca acţionând în detrimentul omului, tehnologia şi saltul cognitiv au făcut posibilă folosirea mai eficientă a resursei umane şi creşterea extraordinară a numărului locurilor de muncă. Lucrurile vor merge şi mai departe. Cred că viitorul este aici şi, în acelşi timp, departe, ceea ce face lucrurile să devină şi mai surprinzătoare.
Cultura, în întregul ei dinamism, include şi integrarea noului context tehnologic în care operăm, atât pentru HR, cât şi pentru întregul business. Schimbarea culturală este inerentă, însă are nevoie de întreaga competenţă şi de viziunea strategiilor de HR pentru a o promova, pentru a o implementa şi pentru a o gestiona în cadrul unui proiect bine articulat, capabil să aducă soliditate procesului de dezvoltare a companiei.
Despre autor:
Carmen Dumitrache,
Director Executiv Resurse Umane Telekom Romania
Carmen Dumitrache este Directorul Executiv de Resurse Umane al companiei Telekom din septembrie 2016, coordonând, din acest rol, activităţile de HR în grupul de companii Telekom România. Pe parcursul carierei sale de aproape 20 de ani, Carmen a deţinut diferite roluri de HR management la nivel naţional şi internaţional. Înainte de a se alătura echipei Telekom a lucrat în diferite industrii: tehnologie şi IT, consultanţă şi externalizare, dar şi medicală. Are, de asemenea, şi o scurtă experienţă în sectorul neguvernamental. Licenţiată în medicină, Carmen şi-a completat profilul profesional cu un MBA Româno-Canadian în marketing.
