Relatia cu seful direct este foarte importanta pentru angajat, mai ales daca acesta este un reprezentant al Generatiei Y. Atat de importanta incat, in cazul unor tensiuni puternice si constante, salariatul poate decide sa demisioneze indiferent de consistenta pachetului salarial.
Mediul de lucru si valorile promovate de organizatie conteaza tot mai mult pentru tinerii angajati, mult mai sensibili la aspecte precum atmosfera, dezvoltare personala si work-life balance decat la pachetele de beneficii si salarii. Prin urmare, modul in care se inteleg cu managerul direct poate fi un factor determinant in parcursul lor. Si nu este doar cazul Generatiei Y, cred ca multi dintre noi cunoastem oameni care au renuntat in cele din urma la job-ul lor pentru ca relatia cu managerul devenise insuportabila.
Prin urmare, cum ar trebui sa gestioneze angajatii o relatie tensionanta si abuziva cu managerii directi? Lizz Chambers, Vicepresedinte HR pentru Newport Hospitality Group si membru al Asociatiei Americane de Training si Dezvoltare, raspunde la aceasta intrebare intr-un articol publicat pe hr.blr.com:
„Cand o zi de lucru poate fi descrisa astfel: traiesc cu frica, nu stiu cand furtuna va lovi din nou, ma astept sa ma santajeze, nivelul de stres creste din primul minut in care intru pe usa (stresul fiind un factor declansator pentru diverse boli, care in final duc la absenteism, nivel scazut de productivitate)…inseamna ca lucrati pentru un sef abuziv.
De ce ar pastra compania un astfel de manager? Am auzit tot felul de motive, de la „uita-te pe cifre” (motiv valabil doar pe termen scurt), la „ ne putem baza pe ei” (din pacate cu cat petrec mai mult timp la birou cu atat sufera mai mult ceilalti angajati)…pana la cea mai recenta scuza „angajatii din ziua de azi sunt prea sensibili”.
Cu toate ca acesti manageri pot sa dea vina pe ceilalti, de regula ei insisi sunt sursa propriilor probleme. Ei abuzeaza de colegii lor intr-o forma sau alta. Aproape ca este greu de crezut ca in ziua de azi sunt manageri abuzivi care prospera in anumite medii de lucru. De la seful care tipa la subalterni si ii umileste, fie intre patru ochi, fie de fata cu ceilalti, la directori care instituie regulat perioade de tiranie in randul celor inferiori din punct de vedere ierarhic – astfel de manageri sunt daunatori organizatiei.
Alteori, abuzul are o forma pasiva. Managerul se enerveaza pe subaltern pentru ca are o opinie separata si astfel ajunge sa ii ascunda informatii, il exclude pe colegul respectiv din proiectele speciale sau ii retine invitatiile la diverse evenimente de interes. Un astfel de comportament creeaza un mediu de lucru ostil.
Cu toate acestea, un astfel de comportament nu poate face obiectul unui litigiu pentru ca in marea majoritate a cazurilor discriminarea nu are legatura cu acest tip de abuz, ci doar un conflict continuu cu un sef egocentrist, care considera ca nu poate accepta un comportament rebel sub conducerea sa.
Sunt uimita de cat de multi oameni cunoscuti mie au lucrat sau lucreaza inca pentru astfel de manageri. Dar mai sunt si altii care aud astfel de povesti pe coridoarele firmei sau in timpul unor exit-interview-uri. Iar unii chiar nu considera ca astfel de comportamente ar fi abuzive.
Problema este ca aceste comportamente creeaza un mediu de lucru ostil, dauneaza stimei de sine si genereaza in cele din urma frica si tensiune. Cand oamenilor le este frica sa isi spuna parerile, cand le este mult prea frica de greseli sau cand evita sa isi impartaseasca ideile, acestia nu vor putea performa.
Compania la care lucrez administreaza hoteluri in toata tara (SUA –n.r). Cum poate o organizatie atat de mare precum a noastra sa descopere sau sa identifice un astfel de comportament? Exit-interview-urile au un efect intarziat in acest caz. Trebuie sa luam atitudine inainte ca aceste comportamente sa afecteze intreaga organizatie.
Astfel am implementat in organizatie un sondaj electronic numit “On-boarding Survey”, pe care il trimitem colegilor la 90 de zile de la angajare. Pentru managerii nou-veniti am construit un chestionar cu 15 intrebari despre procesul de “on-boarding” si pentru colegii lor alte 15 intrebari din care sa rezulte opinia lor cu privire la modul in care acei manageri au imbratisat cultura si valorile companiei. Am condus aceste sondaje si am obtinut rezultate excelente, dar au fost cazuri in care am fost dezamagita sa descopar ca persoana pe care am angajat-o nu numai ca refuza sa adere la cultura noastra ci incepea sa dea semne ca este un manager abuziv.
Dupa ce obtinem rezultatele, le impartasim cu managerii si acolo unde ostilitatea apare, il consiliem pe acel manager, cream impreuna un plan de actiune pentru a-l ajuta sa isi imbunatateasca atitudinea si comportamentul. Daca ulterior nu observam nicio schimbare, trebuie sa ne asumam faptul ca am luat o decizie de angajare nepotrivita.
Managerii abuzivi se vor opri doar atunci cand isi vor da seama ca atitudinea lor este gresita. Asa ca incepand de astazi propun sa luam atitudine! Incepeti prin a spune lucrurilor pe nume. Daca aveti in subordine alti manageri subliniati faptul ca un comportament abuziv este inacceptabil si ca vor fi consecinte nedorite in cazul in care nu isi vor revizui atitudinea. Apoi ajutati-i sa gaseasca solutii pentru a-si redresa comportamentul.”
