de Luana Crivăț
Se spune că un lider bun pune preţ pe satisfacţia angajaţilor. Dar un lider de excepţie este mai degrabă interesat de engagement-ul angajaţilor, reieşit din satisfacţia acestora. Pentru că engagement-ul ne arată nu doar cum se simt angajaţii la locul de muncă şi cum privesc ei relaţia cu managerii, ci şi cât de dornici sunt să înveţe, să se dezvolte profesional. Iar dacă satisfacţia se naşte din beneficii tangibile, precum o masă de foosball sau un abonament la sală, engagementul este insuflat în primul rând de lider.
Cine sunt liderii? Cel mai adesea, membrii Consiliului de Administraţie. Iar când auzi de board-ul unei multinaţionale de top, ţi-ai format deja imaginea: câţiva străini trimişi aici de CEO-ul companiei, de obicei de undeva din Europa. La GSK România, suntem în avangarda unei tendinţe care se va accentua tot mai mult pe plan local: încurajarea, dezvoltarea şi recunoaşterea talentelor locale prin promovarea oamenilor crescuţi intern de companie în roluri de top management, nu prin importul acestora. Cum? În Consiliul de Administraţie al GSK România, format din 9 membri, se află deja 7 manageri promovaţi în ultimii 2 ani din roluri variate deţinute de aceştia în companie. Iar Directorul General nu este o excepţie. Barbara Cygler a venit în România în urmă cu câţiva ani, fiind Business Unit Director. În urma performanţelor obţinute, a fost promovată în funcţia de Director General datorită strategiei de încurajare a dezvoltării angajaţilor companiei.
Un shift organizaţional
Este o premieră în cadrul companiei, dar şi o situatie rar întâlnită la nivelul pieţei farmaceutice, unde companiile preferă, cel mai adesea, să aducă oameni ce deţin poziţii similare în sucursale din alte ţări. Foarte important este că, formarea unui astfel de Board nu a fost planificată, ci este efectul deciziei de a aplica o politică de încurajare a dezvoltării oamenilor din companie. Pentru că o astfel de strategie nu poate fi însă impusă, ci necesită un shift al întregii organizaţii către încurajarea şi dezvoltarea talentelor locale.
Promovarea acestei decizii şi respectarea ei până la nivelul board-ului poate fi riscantă. Atenţia pe care le-o acordăm angajaţilor este parte din ADN-ul GSK, astfel că ne-a fost uşor, chiar natural, să facem acest shift. Dincolo de beneficiile clasice, am căutat permanent soluţii pentru a le sprijini dezvoltarea profesională. Şi, tocmai de aceea, le cerem frecvent părerea printr-o serie de survey-uri. În urmă cu doi ani, la unul dintre acestea, angajatii au dat feedback‑ul că recrutăm prea mult extern. Am decis să acordăm o importanţă deosebită acestei opinii şi am început să îi ascultăm pe angajaţi diferit. Şi, cu ajutorul unor schimbări, am reuşit să ne împrospătăm întreaga companie.
Cu toţii avem un succesion plan în companii. Dar de câte ori a fost într-adevăr urmat? Prima decizie a fost aceea de a activa planurile interne de succesiune. A funcţionat pentru că s-au implicat ambele părţi – compania le-a oferit increderea că vor reuşi, iar angajaţii şi-au asumat responsabilităţile crescute, fiecare fiind conştient de rolul pe care urma să îl joace.
Managerii uită destul de des un rol important al planurilor de succesiune – acela de coeziune. Aceste planuri sunt importante nu doar datorită funcţiei primare, de a asigura continuitatea rolurilor importante din organizaţie, ci şi pentru că fortifică relaţiile dintre angajaţii care lucrează în departamente diferite. Astfel, ei sunt mai deschişi atunci când apare schimbarea.
Dezvoltăm proiecte în care angajaţi din departamente diferite lucrează la proiecte comune pentru a împărtăşi din experienţa lor şi pentru a-şi construi o imagine cât mai corectă asupra întregii organizaţii. Astfel, este facilitată dezvoltarea laterală a celor mai performanţi angajaţi, lucru benefic pentru organizaţie.
Planificarea, în acest caz planul de succesiune, este un proiect care animă si motivează angajaţii, implicându-i şi mai mult în activitatea companiei. Cu alte cuvinte, perspectivele de viitor au un rol important în a-i face pe angajaţi să se simtă mai bine. Iar aceasta este şi misiunea GSK – de a-i face pe oameni să realizeze mai multe, să se simtă mai bine, să trăiască mai mult.
Am urmat îndeaproape planurile de carieră pe care angajaţii şi le creionează şi le-am oferit ocazia de a ocupa poziţii în alte departamente, în funcţie de dorinţele lor. Astfel, fostul Medical Director a devenit Business Unit Director, rolul din Compliance a fost preluat de un angajat cu background în Finance, iar la Corporate Affairs am promovat un coleg din Comercial. Desigur, fiecare dintre ei şi-a dovedit nu doar dorinţa de dezvoltare, ci şi cunoştinţele şi aptitudinile în noul domeniu.
Consilul de adminsitraţie, oglinda întregii companii
Beneficiile sunt categorice. Angajaţii au mai multă încredere în organizaţie, au mai mult curaj şi mai multe iniţiative, şi asta pentru că le-am dovedit că „we walk the talk”. Le-am cerut deschidere, aşa că le-am arătat şi noi, la rândul nostru, deschidere. În acest fel, oamenii sunt mai motivaţi, mai implicaţi, iar compania poate face mai multe pentru ei.
Luana Crivăț, HR Country Head, GSK România
S-a alăturat GSK România în 2006, ca Reprezentant Medical în departamentul de Generice, iar începând cu anul 2008 a intrat în echipa de HR. Din iunie 2010, Luana a fost numită Regional Sales Manager, poziţie din care a lucrat la dezvoltarea membrilor echipei, atingând cele mai bune rezultate de business obţinute de echipă.
Din 2011, Luana s-a alăturat din nou echipei de HR, în rolul de HR Manager Pharma, având o contribuţie importantă la formarea unei culturi de înaltă performanţă şi a strategiei
