de Atena Enea
Anul acesta preocuparea pentru cultura de organizaţie este în creştere. Cunoscătorii acestui domeniu ştiu cum a evoluat cultura organizaţiilor anul acesta, cum se vinde şi care este profilul celor care cumpără cultură de organizaţie.
Iuliana Stan, Managing Partner, Human Synergistics România
Preocuparea pentru subiectul culturii de organizaţie a crescut semnificativ în utimii ani, în special după 2010. Anul acesta preocuparea pentru cultura de organizaţie este în creştere, noi suntem pe un plus de 30% faţă de anul precedent la cifra de afaceri şi acest trend se va menţine cu siguranţă şi anul viitor.
Noi, ca furnizor de metodologie de diagnoză de organizaţie, cel mult putem educa piaţa în legătură cu subiectul culturii de organizaţie, însă doar clienţii decid dacă, cum şi când le este potrivit produsul nostru. Spre exemplu, un alt tip de educare sau de implicare proactivă pe care o putem face sunt proiectele de cercetare, de anvergură naţională. Suntem în plin proces de derulare a unei cercetări pe tema culturii de orgnizaţie, la care estimăm o participare record, de cel putin 200 de organizaţii şi cel puţin 2.000 de respondenţi. Suntem ajutaţi în acest demers de consultanţii noştri acreditaţi, peste 300 de profesionişti în domeniu. Un efort substanţial în cercetarea de anul acesta îl vor face partenerii noştri din Ascendis care vor susţine în mod direct acest proiect prin implicarea reţelei lor naţionale de consultanţi şi traineri.
Cultura unei organziaţii se formează încă de la începuturile ei
Dar e firesc ca la început, fiecare să se preocupe de ce ştie mai bine şi de conţinutul afacerii pe care vrea să o dezvolte. Însă, dacă revin la organizaţiile stabilizate din punct de vedere al conţinutului lor, cele care ajung să fie preocupate de cultura de organizaţie sunt cele mature, care văd dincolo de produsele şi serviciile pe care le oferă clinţilor lor. Acestea au în cultura de organizaţie cel mai puternic avantaj competitiv.
Oricât de bun ar fi un produs sau un serviciu, acestea au replicabilitate şi singurul diferenţiator este cultura celor care îl livrează. Două bănci cu produse identice se vor diferenţia întotdeauna prin cultura pe care o transmit mai departe clienţilor lor. Autenticitatea este unul dintre ingredientele de bază ale organizaţiilor iar livrarea autenticităţii în mod constructiv este singura reţetă care aduce nu doar succes dar si eficacitate unei afaceri.
Când organizaţiile simt că au mai mult poteţial decât livrează sau că efortul pentru a livra este prea mare este nevoie de diagnosticarea corectă a culturii de organizaţie. Experienţa de peste 10 ani în acest domeniu mi-a arătat că nu este neapărat nevoie ca o orgazinaţie să aibă o cultură constructivă, este foarte bine şi dacă cultura este una defensivă, dar organizaţia este preocupată să înţeleagă cum s-a creat acest model de cultură, îi înţelege consecinţele şi este dispusă să îşi concentreze toate eforturile pe punctele ei tari, pe elementele ei de autenticitate.
Cultura de organziaţie este de fapt un proces în derulare continuă, paradoxul fiind că, cu cât este mai bună cultura unei organizaţii, cu atât este mai mare preocuparea pentru a o mentine şi a o face şi mai bună. Acest lulucru se întâmplă deoarece oamenii văd valoarea şi impactul culturii în succesul organizaţiei
Ionuţ Tarcea, Business Unit Manager Cultură Organizaţională, Ascendis
Organizaţiile au trecut prin schimbări profunde de structură şi strategie iar factorii culturali au influenţat mult aceste schimbări. Chiar dacă bugetele alocate analizei culturii au scăzut mult la începutul crizei, gestionarea ei a intrat pe agenda liderilor din organizaţii. Fie pentru a pregăti o schimbare structurală şi a o gândi într-un mod cât mai ef icace, de la inceput, fie după ce schimbarea a avut loc, dar, din diverse cauze culturale, aceasta nu a avut efectul planificat. Tocmai de aceea, bugetele alocate pentru analiza si ge stionarea culturii în ultimele 12-18 luni au fost considerabil mai mari d ecât cele din anii pre cedenţi, companiile revenind la strategii de creştere si consolidare.
Schimbarea culturală se face de sus în jos
Cultura organizaţională se «cumpără» de către liderii organizaţiei, fie atunci când impactul unor schimbări a generat reacţii pasive sau negative, iar acest impact se vede în contul de profit şi pierdere, fie atunci când organizaţia, din punct de vedere strategic, trece la următoarea etapă, iar angajamentul vizibil al membrilor organizaţiei este caracterizat de mai puţin entuziasm şi o mai mică implicare.
Cel ce «cumpără» acum cultură este liderul care înţelege că schimbarea culturală se face de sus în jos, începând de la el. Acesta îşi asumă nu numai analiza situaţiei actuale, dar şi ceea ce este necesar de făcut (training, coaching, team building, schimbare de sisteme organizaţionale etc.) în următorii doi ani, pentru a îmbunătăţi cultura şi, deci, performanţa organizaţiei
Dan Berteanu, Managing Partner, Equatorial
Din experienţa mea, ideea de cultură organizaţională a avut mai puţin a face cu criza economică şi mai mult cu nevoia de business a companiei sau cu liderul acesteia. Au fost cazuri în care transformarea culturii de organizaţie a fost soluţia pe care companiile cu care am lucrat au avut-o pentru a face faţă crizei. Cei mai mulţi au conştientizat legătura extrem de clară dintre strategie (ce avem de făcut) şi cultura (cum s-o facem). Liderii care au iniţiat astfel de proiecte de transformare culturală au fost atât expaţi cât şi români (mai puţini ce-i drept). În 2015 tendinţa se păstrează. Am avut până acum patru proiecte în care am adresat nevoia de transformare a culturii de organizaţie şi mai sunt alte două proiecte în faza de clarificare a nevoii.
Nu se vinde, dar se cumpără
Profilul cumpărătorului este evident. Dacă este expat, a venit pe o perioadă mai mare de 2 ani şi doreşte să lase ceva în urma sa. Este un manager matur, cu experienţă în mai multe pieţe, care ştie că modul în care se comportă, adica ce spune şi mai ales ce face, are un mare impact asupra angajaţilor, sculptând practic cultura organizaţională. Câteva exempe sunt: Ted Lattimore la Connex, Neil Coupland la JTI sau Robert Rekkers la Banca Transilvania. Dacă este român este de obicei un manager şcolit prin străinatate (la MBA-uri cultura de organizaţie este subiect serios dezbătut în cursuri) sau expus la culturi organizaţionale solide (Silvia Mainescu, Ana Maria Boie) ori este antreprenorul unei companii care este un jucător important în piaţa pe care o serveşte (Radu Georgescu, Marius Ştefan, Felix Pătrășcanu).
