de Atena Enea
Alina Rădulescu, HR Director, Scandia Food
Anul acesta numărul angajaţilor noştri a rămas constant, cu o uşoară modificare de pondere între vânzări şi fabricaţie. Am crescut cu 11 numărul responsabililor de vânzări şi am scăzut tot cu atât numărul lucrătorilor din fabricaţie chiar de la începutul anului, tendinţă pe care o vom păstra şi în a doua parte a anului.
Atunci când recrutăm pentru poziţii de juniori căutăm tineri motivaţi, determinaţi să muncească şi să înveţe. Când avem nevoie de seniori îi căutăm pe cei serioşi, cu competenţe dovedite în poziţiile anterioare şi dorinţă de a progresa personal şi profesional. Pentru specialiştii cu experienţă am deschis, în prima jumătate a anului 11 poziţii noi.
Salariile oferite de noi au crescut uşor (2-5%) faţă de anul trecut, iar beneficiile oferite sunt: tichete de masă, transport la locul de muncă, abonamente medicale private şi bonus de performanţă lunar.
Specialiştii şi managerii sunt mai deschişi la noi provocări
Sfatul meu pentru candidaţi este să fie sinceri în construcţia CV-ului şi la interviu şi să îşi pregătească anticipat carierea cu unul sau doi paşi înainte. Greşelile pe care le fac candidaţii sunt că aplică la posturi fară să urmărească minima compatibilitate a profilului lor cu poziţia respectivă, nu sunt sinceri, iar cei tineri şi fără experienţă nu sunt realişti în raport cu aşteptările financiare.
Faţă de anul 2014, observ o creştere a mobilităţii specialiştilor şi managerilor, care sunt mai deschişi pentru a intra în procesele de head hunting, au mai multă îndrazneală să aibă noi provocări în altă companie.
În ceea ce priveşte creşterea estimată la începutul anului, în cazul nostru nu s-a adeverit, pentru că nici piaţa, nici consumul nu au crescut conform estimărilor.
Simona Enculescu, Human Resources Manager, Heidi
Poziţiile pentru care am recrutat în 2015 au fost cele de specialişti în domeniile: marketing, vânzări, export, producţie-tehnic. Pentru specialiştii cu experienţă am deschis şase poziţii. Dacă piaţa este destul de ofertantă în ceea ce priveşte candidaţii specializaţi în marketing ori vânzări, domeniul FMCG fiind foarte larg, un grad mai ridicat de dificultate l-am întâlnit în identificarea candidaţilor specializaţi în producţie-tehnic.
În recrutarea specialiştilor, ne-am orientat în special către candidaţi cu experienţă relevantă, corespunzatoare cerinţelor postului. Mai contează foarte mult mediul de lucru din care provine candidatul şi încercăm să îi selectam pe cei care se potrivesc cel mai bine culturii noastre organizaţionale.
Comunicarea este baza
În funcţie de specificul postului pentru care facem selecţia candidaţilor, stabilim setul de aptitudini „soft” pe care aceştia ar trebui să le deţină. Comunicarea este elementul de bază, indiferent de funcţie şi de departament.
Pentru fiecare post existent în companie avem definit un profil „soft” al angajatului. Astfel că, funcţie de poziţia respectivă, urmărim câteva abilităţi: capacitatea de analiză, managementul timpului, orientarea spre rezultate sau abilităţile de leadership.
Un prim contact între candidat şi recrutor se realizează prin intermediul CV-ului şi al scrisorii de intenţie. Există, din păcate, mulţi candidaţi care nu acordă suficientă importanţă acestui lucru. CV-uri prea mult sau prea putin detaliate, scrisori de intentie lipsite de amprenta personală pot descalifica din start. Candidaţii trebuie să înveţe să se promoveze, să încerce de la prima interacţiune cu recrutorul să convingă de ce este el sau ea candidatul cel mai potrivit. Există şi candidaţi care aplică şi se prezintă la interviu prea puţin pregătiţi. Nu mă refer numai la lipsa de informare cu privire la compania în care doresc să se angajeze, ci la modul în care aleg să folosească timpul alocat interviului pentru a se promova şi a afla cât mai multe aspecte. Sunt câteva întrebări standard la care fiecare candidat ar putea să se gândească înainte de a se prezenta la discuţie. De asemenea, apreciez candidaţii care vin la rândul lor cu întrebări pregătite.
Laurenţiu Lazăr, Recruitment & Business Development Manager, BIA
Am recrutat în general poziţii de specialişti (de la debut în carieră până la profesionişti experimentaţi), middle manageri şi poziţii de management.
La recrutarea specialiştilor pentru zona de producţie şi în special inginerie, au fost extrem de importante experienţa profesională în poziţiile anterioare, de preferat în companii care sunt recunoscute ca bune şcoli de formare şi dezvoltare profesională. Este o cerere în creştere pentru candidaţii cu experienţă şi rezultate obţinute în procesele de „îmbunătăţire continuă”, acesta fiind fie un deziderat al organizaţiei în direcţia creşterii competitivităţii, fie o dorinţă a hiring managerilor de a aduce în organizaţii cunoştinţe, instrumente şi competenţe de acest gen.
Şi pentru zona de vânzări şi în special în FMCG, cerinţele au fost aceleaşi – experienţa şi rezultatele obţinute. La fel de importantă este şi disponibilitatea pentru a înţelege nevoile actuale ale clienţilor şi tendinţele ce pot schimba aceste nevoi. Am constatat un interes ridicat pentru candidaţii care cunosc specificul unor pieţe externe sau care au lucrat pe aceste pieţe. Am remarcat că poziţiilor de seniori li se acordă un nivel mai mare de autonomie în luarea deciziilor, dar în circumstanţe bine delimitate de strategia companiilor şi de planurile de business şi de bugete.
Constat creşterea cerinţelor legate de utilizarea sau de implementarea unor ERP-uri, ca abilităţi „soft skills”. De regulă, activităţile de implementare presupun cunoaşterea în detaliu a proceselor pe funcţiunea respectivă şi maparea acestora în aplicaţiile informatice. Acest fapt atrage deseori identificarea problemelor şi optimizarea proceselor.
Deficitul forţei de muncă impune mobilitatea acesteia
Pe candidaţi îi sfătuiesc să îşi evalueze disponibilitatea pentru mobilitate şi să îşi dezvolte permanent abilităţile (cred că este mult mai util să înveţi o limbă străină spre exemplu, decât să petreci timpul la TV). Le recomand candidaţilor, indiferent de domeniul de activitate, să menţioneze atât în cadrul CV-urilor, cât şi la interviuri rezultatul acţiunilor sau realizărilor lor în termeni cuantificabili, în activitatea de zi cu zi şi să evalueze rolul din organizaţie, hiring managerul şi organizaţia, cel puţin la fel de bine cum sunt ei evaluaţi.
Întâlnim mulţi candidaţi care apreciază companiile ce înţeleg cu adevărat nevoile angajaţilor şi le oferă posibilitatea de a avea un program de lucru flexibil sau de a lucra perioade scurte de timp de acasă. Nevoia de resurse umane din România, unde este deficit de forţă de muncă solicită o abordare flexibilă din perspectiva mobilităţii acesteia. În condiţiile în care nu poate fi redus acest deficit, vom fi cu toţii martorii unei lupte pentru forţa de muncă, ce nu va mai putea fi rezolvată doar prin creşteri salariale în raport cu competitorii.
Cristina Paveliu, Human Resources Director, Saint-Gobain
Anul acesta, am căutat cu precădere candidaţi din zona vânzărilor şi din zona de mentenanţă electrică/electronică şi mecanică. Pentru poziţiile de specialişti a contat expertiza în domeniu şi competenţele de comunicare şi relaţionare, iniţiativa şi inovaţia.
Nu am avut poziţii deschise pentru posturi de seniori, însă de regulă, ne uităm la abilităţile de leadership ale candidatului, cu precădere la capacitatea acestuia de a iniţia şi gestiona un proces de schimbare, abilităţile de coordonare a echipelor, gândirea strategică şi spiritul antreprenorial, combinate cu elemente de inteligenţă emoţională-empatie, conştientizarea de sine.
Angajatorii îşi doresc candidaţi proactivi
„Ne vom concentra, mai mult decât am facut-o până acum, pe opennes & awareness of differences, considerând că este o importantă premisă pentru reuşita integrării în noua cultură organizaţională şi pentru eficienţa în muncă”, completează Daniela Souca, HR Manager Rigips Saint-Gobain.
Pe candidaţi îi sfătu iesc să fie mai proactivi pe piaţa muncii atât din perspectiva prospectării pieţei cât şi din cea a înţe legerii criteriilor anunţate de companii, a profilurilor acestora şi, de asemenea, să fie mai creativi în prezentarea atuurilor.
Am văzut că lipseşte uneori selecţia în transmiterea aplicaţiilor, din punct de vedere al potrivirii între cerinţele enunţate de companii şi criteriile pe care le îndeplinesc candidaţii.
Ar fi utilă şi creşterea preocupării pentru adaptarea CV-ului la postul pentru care aplică candidatul, concentrându-se asupra aspectelor relevante ale aplicaţiei respective, care să permită angajatorului să îşi facă o imagine cât mai completă încă din primele faze ale procesului de selecţie. „Candidatul îşi creşte astfel şansele de reuşită. Şi pregătirea pentru interviu ar putea fi îmbunătăţită, în unele cazuri”, precizează Daniela Souca.
Am constatat că a crescut mobilitatea precum şi dorinţa diferiţilor specialişti de a se angaja în procese de recrutare. Au mai mult curaj în realizarea unei schimbări.
Numărul salariaţilor este în creştere în compania noastră, care anul acesta împlineşte 350 d e ani. La fel şi planurile de dezvoltare.
Cristina Corello, HR Manager, Bosch
Dacă la finalul anului 2014 aveam 2.500 de angajaţi, la sfârşitul lui 2015 preconizăm să avem mai mult de 3.000 de angajaţi. Creşterile semnificative le regăsim în sectorul Soluţii de Mobilitate şi în Departamentele de Cercetare şi Dezvoltare din Cluj şi Blaj, precum şi în cadrul centrului de Business Service Solutions din Timişoara. Este al doilea an consecutiv de creştere a numărului de angajaţi. Peste 50% din posturi au fost deschise pentru poziţii de specialişti cu experienţă.
Robert Bosch: „Am mulţi bani fiindcă plătesc salarii bune”
În ceea ce priveşte evoluţia salariilor, Robert Bosch, fondatorul companiei noastre, a pus bazele unui principiu valabil şi astăzi: „Nu plătesc salarii bune fiindcă am mu lţi bani. Am mulţi bani fiindcă plătesc salarii bune.”
Punem accent pe dezvoltarea profesională continuă. În acest sens stau dovadă cele 570 zile de training, cei peste 300 angajaţi care au beneficiat de pregătire în alte locaţii Bosch din lume şi cele peste 200 de detaşări internaţionale. Industria în care evoluăm ne solicită certificări permanente şi dovezi ale capabilităţilor şi calificărilor noastre. Criteriile de bază pentru ocuparea poziţiilor de seniori sunt experienţa anterioară, seriozitatea traseului profesional şi corespondenţa dintre aşteptările candidatului şi cultura organizaţională din cadrul companiei noastre.
Pentru studenţi avem oferte de internship: working student (program care are o bază contractuală, cu un program flexibil), pre-master si master şi programe de doctorat. La recrutarea studenţilor din anii terminali, a masteranzilor, absolvenţilor de studii superioare cu o experienţă de până la 2-3 ani sau elevi/absolvenţi ai şcolilor profesionale avem câteva criterii. Evaluăm activităţile extraşcolare în care au fost implicaţi în pe rioada studiilor, maturitatea dovedită în cadru l interviurilor, onestitatea cu care privesc propriile greşeli şi succese, asimilarea şi înţele gerea unor concepte teoretice, dorinţa de a învăţa şi capacitatea de a se adapta la activităţi şi cerinţe diverse şi în permanentă schimbare.
Sfaturilre mele pentru candidaţi sunt să se gândescă onest la ceea ce îşi do resc şi ce valorizează pentru ca astfel să afle ce tip de companie li se potriveşte, să fie ancoraţi în realităţile şi evoluaţia industiei în care activează, să f ie flexibili pentru a pr elua noi sarcini pentru că astfel pot ţine pasul cu dezvoltarea tehnologiilor.
Lista greşelilor din tim pul recrutărilor poate fi destul de lungă. Şi nu doar candidaţii fac greşeli ci şi angajat orii. Lipsa răbdării şi înţe legerea eronată a termenului „experienţă” de către unii candidaţi, care consideră că experienţe de 2-3 ani îi poziţionează automat pe postul de specialist, cu cu noştinte solide este una dintre ele. Căutarea, ce are mai cu rând înţelesul de „evadare” decât de identificare şi înţelegere a „co mpatibilităţii” între angajat şi com panie, precum şi de zvoltarea unui dialog cu angajatorul bazat pe „internet” fără su stenabilitate sau capacitatea de a proba cele spuse sunt alte două greşeli pe care le f ac candidaţii.
Dacă privim prin prisma cu lturii Bosch, creşterea numărului de salariaţi din prima ju mătate a anului devine cu adevarat relevantă numai în cazu l în care se menţine ca tre nd, generată şi susţinută fiind de către mediul politic, economic şi nu în u ltimul rând de ştiinta şi matu ritatea firmelor ce concură în piaţa f orţei de muncă din România.
