de Cristina Bostan
Contextul actual al pandemiei a oferit întregii țări experimentarea unei situații de criză și o schimbare ce poate fi caracterizată de un grad de anomie socială.
O situație de anomie socială reflectă o situație în care lipsesc normele și reperele de interpretare a acesteia, lucru ce o face să fie problematică și ambiguă. Pentru a risipi ambiguitatea, oamenii caută de obicei să introducă noi modalități de interpretare a situației. Conform studiilor privind crearea de norme, există câteva moduri generale de stabilire a acestora în situații problematice, printre care:
– analogiile cu situații asemănătoare ce permit extinderea normelor și a reperelor proprii situațiilor deja cunoscute. Având în vedere că există deja un mod de lucru și foarte multe norme specifice fiecărui spațiu de muncă, schimbarea poate porni de aici, păstrând ceea ce este familiar și făcând modificări esențiale, nu de dragul de a impune ceva nou, creativ;
-eliminarea incertitudinii prin informare – există deja foarte multe modele de muncă realizate de la distanță și care sunt funcționale, ele nu trebuie luate ca atare și implementate, ci mai degrabă preluate în funcție de nevoile organizației și ale angajaților;
– construirea unor norme noi de grup prin aderarea la o tendință centrală – atunci când nu există un model perfect ce poate fi preluat, cel mai funcțional este construirea unuia la care contribuie în mod activ toți angajații și reprezentanții unei organizații;
– aderarea la unele deja funcționale pentru a evita conflictul – lucrul în grup și noile schimbări pot crea reacții conflictuale, de aceea concesiile trebuie realizate de toți, iar construirea unor noi norme în care au participat toți permite evitarea conflictului.
O situație de anomie socială este declanșată mai ales pe fond de criză și tensiunile pot determina pe angajatori și pe angajați să ia decizii drastice precum: reducerea numărului de persoane angajate, pierderea ritmului de muncă, abandonarea locului de muncă, reducerea veniturilor sau renunțarea la planurile de viitor și a îndeplinirii misiunii organizației etc.
În ceea ce privește gradul de anomie socială declanșat pe perioada pandemiei, pare că cele mai mari provocări specifice spațiului de muncă au constat în dezvoltarea unor măsuri legislative și a unui cadru funcțional de muncă care să permită efectiv lucrul de acasă, dar și evaluarea capacității tehnologice necesare realizării schimbărilor (ex. resursele tehnologice și competențele tehnologice necesare realizării muncii de acasă).
Ca urmare, atunci când recomandările legislative au sugerat distanțare fizică și reducerea interacțiunilor sociale, spațiul organizațional și munca angajaților au început să se schimbe. Ceea ce până atunci era ceva nou – munca de acasă – a devenit acum regulă și modul recomandat de lucru. Modul agreat la începutul crizei pandemice a fost aproape pentru toți lucrul de acasă, iar în prezent cel agreat este hibrid, adică alternând mersul la locul de muncă și lucrul de acasă. Ceea ce este și normal.
Totuși, din punct de vedere psihologic, lucrul de acasă reduce mult stimularea psihosocială a angajatului, iar acest lucru îi afectează existența întrucât înseamnă deprivarea acestuia de resursele ce-l ajutau să crească, să se dezvolte și să fie performant precum: schimbul de idei, construirea unei realități împărtășite la locul de muncă, asimilarea misiunii și valorilor specifice locului de muncă etc.
Singurătatea, izolarea socială, lipsa interacțiunilor sociale sunt cauza principală a dezvoltării trăirilor de tip depresiv, spre exemplu, așadar, există pe termen lung riscul ca noua modalitate de muncă să afecteze sănătatea psihologică a angajatului. Pe de altă parte, noua modalitate de muncă a redus mult timpul de administrare instrumentală a angajaților și le-a permis să aibă mai mult timp de odihnă, să se concentreze pe sarcinile esențiale de la locul de muncă și pentru realizarea activităților de acasă, reducând mult epuizarea profesională. Analizând atât avantajele, cât și dezavantajele schimbării modului de lucru, implementarea pare să fie o provocare cu adevărat, atât pentru angajatori, cât și pentru angajați.
Concluzionând, pare că varianta de compromis și cea care este acum împinsă ca o schimbare naturală este redefinirea timpului de lucru și a modalității de lucru. Cu toate acestea, situații de anomie socială în totalitate nu pot exista niciodată întrucât mereu vor fi repere de evaluare a situației pe baza analogiilor cu ceva asemănător sau pe baza informațiilor anterioare. Așadar, în căutarea modului în care poate fi gestionată munca hibridă, iată câteva observații și recomandări pe care angajatorii și angajații le pot lua în considerare: 4 Conform unui studiu recent din Statele Unite, concluziile sunt promițătoare, 37% din locurile de muncă pot fi realizate complet de acasă și sunt mai bine plătite (Dingel & Neiman, 2020).
Totodată, același studiu scoate în evidență că analiza lor pe un total de 85 de state arată faptul că în mediile caracterizate de economii slab dezvoltate procentul de locuri de muncă ce pot fi realizate de acasă este și mai scăzut. Problemele de transfer al muncii acasă constau în lipsa de competențe de gestionare autonomă a sarcinilor de lucru, lipsa mijloacelor tehnologice, lipsa cooperării între angajați și comunicarea problematică.
– Comunicarea între angajatori și angajați este redusă mult și se transformă într-una unidirecțională, ceea ce limitează mult feedbackul personalizat sau de orice fel. Pe termen scurt, asigură și facilitează implementarea unor proceduri clare de intervenție și asigură apariția rezultatelor rapid, dar pe termen lung se pierde factorul uman și angajatul se raportează doar la sarcini și nu la organizație ca o comunitate. Mai mult, chiar dacă crește performanța angajatului, acest lucru este temporar funcțional în perioade de criză.
Comunicarea bidirecțională este cea care asigură feedback și schimb de idei, precum și crearea de soluții pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. În plus, în multe medii de lucru doar prin interacțiune și feedback pot fi distribuite și împărțite sarcinile specifice. Feedbackul este cel care asigură înțelegerea sarcinilor și implicarea activă în realizarea sarcinilor de muncă. În final, feedbackul real și dinamic asigură rezolvarea neînțelegerilor.
– Schimbarea modului de lucru la unul hibrid ar trebui să ia în considerare că deși acest nou mod de muncă este satisfăcător și este privit cu optimism întrucât crește libertatea atât pentru angajatori, cât și pentru angajați (ex. angajatorii scapă de costuri ale administrării unor locuri de muncă, angajații au mai multă libertate cum își fac munca), există suficiente motive de îngrijorare privind sănătatea angajaților și controlul asupra calității muncii.
– Schimbarea modului de colaborare a angajaților de la contract individual de muncă la contracte de colaborare de tip freelancing poate fi avantajoasă pentru toți, dar specialiștii din domeniu atrag atenția că acest mod de lucru conduce la scăderea mediei câștigurilor și a calității realizării sarcinilor de lucru întrucât mulți angajați într-un astfel de sistem cer să fie plătiți mai puțin, dar mulți dintre ei sunt încă la școală, lucrează cu jumătate de normă sau nu au suficientă experiență în spațiul muncii.
– Sunt recomandate ședințele și protocoalele de comunicare care să asigure dinamică și sentimentul că membrii acelui grup de muncă sunt conectați pentru gestionarea noului program de lucru și pentru preluarea de sarcini, altfel încât să poată fi construită și menținută încrederea atât a angajatorilor, cât și a angajaților în organizația din care fac parte.
– Deși autonomia în muncă este satisfăcătoare și poate aduce beneficii, pentru angajații noi și care nu au foarte multă experiență, autonomia poate fi mai degrabă copleșitoare pentru că nu există suficientă supervizare și nici nu primesc confirmare în mod constant că își realizează bine sarcinile la locul de muncă. Pentru anga-jatori, acest lucru înseamnă că trebuie să investească și mai mult în formarea competențelor angajaților și în inserția lor pe planul muncii.
– Schimbarea modului de lucru stimulează creșterea inegalității de gen în ceea ce privește numărul de ore alocate locului de muncă. Un studiu recent arată faptul că femeile care au copii mici și-au redus de 4 până la 5 ori timpul alocat locului de muncă, comparativ cu bărbații care, la fel, au copii mici. Aceste date au fost culese și analizate ca urmare a măsurilor instalate în perioada de gestionare a pandemiei pe fondul noului virus și subliniază schimbările și impactul negativ al acestor măsuri asupra timpului alocat de către femei la locul de muncă și a spațiului muncii în general. Prin urmare, deși ar părea că schimbarea modului de lucru la unul hibrid are mai multe avantaje decât dezavantaje, există o serie de probleme sociale ale căror efecte negative apar brusc și afectează pe termen lung.
Luând în calcul dificultățile ce pot apărea în implementarea unui mod nou de lucru ce poate fi adoptat pe termen lung, câteva dintre modalitățile eficiente de comunicare pot veni în ajutorul tranziției:
– Construirea și standardizarea unor protocoale de comunicare – așadar, solicitările și informațiile nu vor fi o surpriză, iar problemele care apar pe parcurs nu vor fi evitate sau ignorate. Poate fi un efort foarte mare pentru început, dar pe termen lung asigură dinamică și claritate pentru toți cei implicați în spațiul de muncă. În construirea acestor protocoale, trebuie definite rolul fiecăruia și modul agreat de comunicare, permițând astfel tuturor să anticipeze așteptările coordonatorilor, managerilor sau chiar ale clienților;
– Transmiterea unor mesaje clare, esențiale și simple – în felul acesta pot fi planificate și implementate sarcinile de lucru foarte ușor;
– Adresarea directă, explicită și personalizată este mult mai normală și aproape de realitate decât una generalizată și impersonală;
– Transmiterea mesajelor la persoana I singular, acolo unde este cazul, folosind pronumele „eu“. Adresarea cu pronumele la plural („noi“) creează distanță psihologică, iar mesajul este preluat la în mod impersonal;
– Monitorizarea sarcinilor de lucru și oferirea de sprijin pentru realizarea lor, precum și gestionarea pe loc a problemelor a căror rezolvare poate fi făcută chiar atunci;
– Monitorizarea sănătății psihologice a angajaților poate să îi convingă pe aceștia că pot avea încredere în organizația lor și totodată facilitează rezolvarea problemelor mult mai repede.
Deși nu există o modalitate perfectă de a implementa schimbări într-un spațiu de muncă, comunicarea și atenția la nevoile atât ale organizației, cât și ale celor care lucrează în ea pare să fie o soluție justificată și funcțională pentru toți cei implicați.
În final, cel mai probabil, provocările schimbărilor încă vor mai apărea pe măsură ce se caută implementarea acestora pe termen lung, necesitând așadar implicarea activă a tuturor celor implicați.
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 66.
Consultați un preview aici.
Pentru abonare, click aici.
