de CALIN MURESAN
Despre feedback trebuie sa se fi scris pana in prezent foarte mult. Chiar in timp ce citesti acest articol, feedback-ul este oferit/primit/disputat/dezbatut in separeuri, sali de sedinta, sali de training, birouri cu un singur executive chair, fumoare si cafenele.
Nu de putine ori insa este vorba mai degraba de laude sau critici, opinii explicite sau insinuari, pe care le aprobam sau nu prea. Rezultatele, in astfel de situatii, par sa contribuie mai degraba la constructia de statui sau esafoade pe gazonul din fata companiei. Desigur, exagerez un pic, insa nu puteti nega faptul ca deseori feedback-ul se confunda cu trasul de ureche, cu laudatul in fata echipei, cu dezamagirea parinteasca sau cu un ‘hai-sa-iti-spun-cum-stau-DE-FAPT-lucrurile’.
„De ce trebuie sa il numesc feedback?”
„De ce sa nu folosesc echivalentul romanesc?”. O cerere justa de altfel. Managerii ar fi mai multumiti daca s-ar face intelesi mai repede, trainerii mai relaxati in privinta efortului de transfer, toata lumea ar fi de fapt mult mai fericita. Insa cum de fiecare data exista un ‘dar’, adevarul este ca ‘feedback-ul’ este un termen adoptat recent. Si ca orice termen relativ nou, uneori creeaza impresia de ‘corp strain’ si este evitat sau alteori inteles partial, fie in litera, fie in spiritul sau. In plus, pentru o buna parte din noi, parintii nu au oferit ‘feedback’ cand eram mici. Acasa ne-am familiarizat cu ce inseamna lauda si critica.
Scoala, la randul ei, a plusat pe conformismul de tipul ‘stai in banca ta’ si pe un sistem de pedepse/recompense aferent. Altfel spus, cu cat toceala era mai ‘High Fidelity’, cu atat nota era mai mare. Si atunci, cu cat aceste lucruri s-au implementat mai adanc in mentalul nostru, cu atat suntem mai predispusi (atunci cand primim feedback) la:
– Conformism de tipul „Am raspuns bine, sefa?”;
– Evitare de tipul „Lasa ca zice cum vrea el, dar fac cum vreau eu”;
– Salvarea reputatiei de tipul „Dar totusi nu am facut nimic bine, niciodata?” sau „Totusi sunt un om cu simtul raspunderii in marea majoritate a situatiilor (si asta a fost o scapare)”.
Fara nici o indoiala it takes two to tango. Daca asimilam feedback-ul intr-un mod non-constructiv (din motive precum cele de mai sus) atunci nu trebuie sa ne miram de faptul ca apar dificultati in a oferi un feedback care genereaza rezultate. Cel mai des intalnite situatii sunt:
- Feedback-ul este monologul celui care il ofera (cu note picante precum „Clar? / In regula / Ok ?”);
- Folosirea afirmatiilor ‘percutante’ de tipul „N-ai ce sa-mi spui / Stiu eu mai bine cum stau lucrurile”;
- Aparitia ultra-protectionismului si a mega-diplomatiei printr-un limbaj indirect sau pretentios (posibil contributia training-urilor); poate nu vrem sa jignim sau sa se simta cineva demotivat;
- Feedback-ul este unul de tip ‘sandwich’, adica una calda, una rece: „Tu esti un foarte bun profesionist, dar de data aceasta ai dat-o in bara. Oricum faptul ca ai zambit clientului e mare lucru in ziua de astazi insa sub nici o forma nu vorbesti la ‘per tu’ cu clientul nou…” (in mod cert contributia training-urilor). Dintr-un astfel de feedback fiecare intelege ce ii convine;
- Managerul se transforma in ‘Parintele dezamagit’ care spune: „Cum ai putut sa faci una ca asta? Nu ma asteptam…si fetita mea de 5 ani facea mai bine raportul asta” (de sesizat comportamentul manipulativ care completeaza tabloul).
In regula, imi vor spune unii, nu-l avem, deci hai sa-l importam. Ceea ce s-a si intamplat…
Etimologia unui concept
Actul de nastere al feedback-ului, acum ‘neaos romanesc’, este marcat de publicarea sa in Dictionarul de Stiinte ale Limbii sau DSL (1997) si in DEX (1998). Definitia cea mai apropiata de uzul managerial imi pare a fi cea din DSL:
Feedback s.n. Conexiune inversa, retroacțiune. Termenul aparține domeniului ciberneticii, desemnand o metoda de control al unui sistem prin reinserția rezultatelor performanței sale precedente. Limbajul poate fi interpretat ca un sistem de autoreglaj. [Pr.: fídbec] – Cuv. engl.
Deci, departe de a fi „hranire inversa” (mai aud explicatia aceasta la cursuri) prin feedback obtinem:
– un control mai mare asupra situatiei;
– performanta ridicata prin reinserția .. .performanței anterioare in ceea ce vom face ulterior;
– dialogul ca piatra de temelie, ce prin limbaj devine un sistem de autoreglaj;
Si totusi…de ce il oferim?
Stiu ca poate parea o intrebare banala. Mai ales daca nu este prima oara cand te intalnesti cu acest termen (eventual ai fost la cursuri de management sau leadership si chiar ai putea sa le spui celorlalti cum trebuie procedat). Printre cele mai frecvente raspunsuri regasim: ‘ca sa imi spun parerea’, ‘ca sa ma descarc’, ‘ca sa nu se mai intample’, ‘ca sa-l motivez’ etc.
Adevarul este ca oferim feedback ca sa producem o schimbare. Cum asa?
a) Ai un subordonat/coleg/sef care a facut ceva gresit in opinia ta? Ii oferi feedback ca sa indrepte lucrul respectiv. Pont: Spuneti-i feedback de dezvoltare si nu feedback negativ. „Iti voi da acum un feedback negativ” este interpretat imediat drept critica, iar interlocutorul intra in starea de „lupta sau fugi”;
b) Ai de dat un feedback pozitiv? Perfect. Ajuta persoana respectiva sa transforme un comportament adecvat-ocazional intr-unul adecvat-permanent.
c) Oferi feedback si in urma dialogului purtat iti schimbi felul in care intelegi realitatea (completand-o cu ‘filmul’ interlocutorului tau) si iti imbunatatesti actul managerial dobandind mai mult control subtil in lucrul cu oamenii si mai putina impunere prin forta pozitiei ierarhice.
Cateva recomandari
La fel ca sedintele, discutiile de feedback trec, in primul rand, prin filtrul nevoii de siguranta: „ce consecinte va avea asupra imaginii mele, a stabilitatii job-ului, a perspectivelor mele de promovare?”. Cand oferim feedback, putem sa luam in calcul o astfel de temere din partea interlocutorului, dar fara sa neglijam propria nevoie de rezultate. Prin urmare:
– Pune Siguranta interlocutorului pe primul loc. Respectul fata de opinia acestuia si increderea in capacitatile de intelegere ale acestuia trebuie sa fie omniprezente. Opiniile se mai schimba, chiar daca la inceput pot parea ridicole;
– Pune alaturi Relevanta. Oricat de ciudat pare, daca ai primit vreodata amenda pentru depasirea limitei de viteza ai observat ca politistul nu scrie „Acest sofer iresponsabil gonea cu mare viteza maturand totul in jurul sau”, ci „Cetateanul X se deplasa cu viteza Y, depasind limita maxima admisa”. Prin acest exemplu vreau sa subliniez ca este mai folositor sa nu etichetam, ci sa fim factuali atunci cand prezentam versiunea noastra de realitate. Unii autori numesc o astfel de relatare ca fiind Raw Data.
– Nu arde etapele. Daca un feedback constructiv trece prin a) obtinerea unei imagini comune a ceea ce s-a intamplat b) clarificarea impactului/rezultatelor/riscurilor care deriva din ceea ce s-a intamplat c) stabilirea unui plan de actiune, atunci e important sa nu trecem la etapa urmatoare fara a fi cat se poate de siguri ca interlocutorul nostru este de acord cu noi. Si nu doar de forma. Asculta, argumenteaza, negociaza, agreeaza.
– O vorba buna de tipul „Hai ca o sa-ti iasa bine data viitoare” sau „Stiu ca ma pot baza pe tine” inainte de a inchide discutia de feedback conteaza mult. Experienta personala si profesionala m-au invatat ca degeaba oferi feedback cu cele mai bune intentii din lume daca nu poti oferi macar o vorba buna, un cuvant de incurajare, o valorizare a interlocutorului. Mare atentie insa la abuzul de incurajari: rezultatul este similar basmului cu Peter si lupul – oamenii devin neinteresati de ceea ce este prea facil. Mare atentie, de asemenea, la coerenta mesajului – metoda ‘hamburger’ nu functioneaza.
Calin Muresan, Senior consultant Interact
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 26, martie-aprilie 2013. Pentru alte articole de specialitate va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.
