Bibiana Constantin, Director Executiv Resurse Umane @ Electrica, a vorbit, într-un material realizat de Constantin Pescaru pentru numărul 64 al Revistei HR Manager, despre agilitatea la locul de muncă și rolul conceptului VUCA. Iată opinia acesteia:
Cred că rolul conceptului VUCA a fost să denumească cumva ceea ce, la momentul apariției sale, părea inedit – un nivel nemaiîntâlnit de libertate –, și asta deoarece, psihologic, oamenii trebuie să catalogheze situațiile în care se află, chiar dacă nu le înțeleg sau înțelegerea este doar parțială. Astfel, atributele noului context politic, social și economic, din momentul destinderii tensiunilor de natură doctrinară de acum 30 de ani, au devenit expresia dereglementării statu-quoului de după al Doilea Război Mondial.
Mutatis mutandis, perceperea unui mediu social caracterizat de volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate, ne „justifică“, cumva, schimbări dese de obiective și de comportament.
Consider că, la nivel social, schimbările (de obiective și de comportament) nu au fost fundamentale, însă posibilitățile de comparație apărute în ultimele decenii, ca urmare a manifestării celei de-a patra revoluții industriale, sunt realmente semnificative.
Totodată, intersecția sociologiei și psihologiei cu economia a amplificat dimensiuni considerate nerelevante până în urmă cu jumătate de secol. Revenind la HR, pot spune că există două modele de abordare a contextului VUCA, dat de prevalența modelului economic dintr-o anumită industrie.
Astfel, în industriile cu ciclu de producție lung, rolul HR-ului poate fi acela de a defini cu precizie rolurile pe care angajații trebuie să le joace și să găsească „actorii“ potriviți. În industriile cu ciclu scurt de producție, caracterizate și de progres tehnologic rapid, rolul HR-ului este de a stabili profilul angajatului și de a avea permanent o bază de selecție.
Practic, schimbările frecvente de paradigmă și tehnologie, care au loc în unele industrii – precum cea de IT –, obligă la un alt tip de abordare decât în cele cu modificări ceva mai lente – precum cea de furnizare și distribuție a energiei electrice. Capacitatea de adaptare la mediul de business, prezentată ca „agilitate“, este o caracteristică utilă, într-o măsură controlată (limitată de regulile de guvernanță corporativă), unui anumit tip de management și unui anumit tip de companie. Considerând valabil în mediul economic ceea ce Charles Darwin spunea despre mediul natural – că supaviețuitorul este cel care se adaptează și nu cel mai inteligent sau mai puternic –, pentru companiile mici și mijlocii, agilitatea este o condiție a existenței.
Pentru companiile mari, putem vorbi de agilitate atunci când proiectăm sau ajustăm strategii, când reușim să introducem în ele cantitatea necesară de „agilitate“ sau, și mai bine, de antifragilitate. Agilitatea invocată pentru a schimba permanent obiectivele în companiile mari poate fi o metodă „elegantă“ de a ascunde probleme structurale și defazează direcțiile multiplelor paliere de management.
Fiind structuri masive, cu inerție ridicată, aceste paliere din companiile mari au nevoie de timp pentru a-și ajusta comportamentul, iar schimbările prea dese dezorientează și demotivează. Agilitatea poate însemna, în acest caz, gradul de libertate lăsat fiecărui palier de management pentru a contribui la realizarea obiectivelor generale. Adaptarea la noi condiții de mediu se realizează eficient pentru structuri mici, iar această libertate structurală a palierelor de decizie poate fi mai utilă întregului decât încercarea de a modifica des traiectoria întregii organizații. Legat de aceste aspecte, principala abilitate a liderilor companiilor mari trebuie să fie identificarea anticipată a direcțiilor industriilor în care acționează și întrezărirea trendului, indiferent de variațiile de moment.
Apoi, proiectarea unor structuri care să poată funcționa independent în anumite limite, capabile să își ia propriile decizii pentru a-și atinge eficient obiectivele. Talentul și priceperea noului tip de lider se manifestă în catalizarea sinergiilor funcționării ca întreg a acestor subsisteme.
AGILITATEA ÎN HR
În primul rând, agilitatea se aplică în domeniul de Resurse Umane prin efortul constant de a anticipa. O analiză predictivă de calitate reduce incertitudinea și lasă imprevizibilul într-o zonă gestionabilă. Construirea unui sistem performant de avertizare timpurie reduce presiunea timpului pe deciziile care trebuie luate, permite concurența potențialelor decizii și alegerea optimului. Pentru partea de impredictibil, unde este necesar să fim agili, încercăm să fim deschiși, să gândim lateral, să identificăm modele similare de decizie în alte științe sau activități umane. O bună pregătire strategică ne ajută, de cele mai multe ori, în rezolvarea situațiilor inedite.
Domeniul HR este unul de suport, iar provocarea permanentă a fost și este să poată livra cele mai bune soluții pentru clientul său, businessul, având, în același timp, un rol major în conturarea unei viziuni și a unui țel comun, în jurul cărora să fie reunită echipa. Din această perspectivă, a fi agil presupune să înțelegi cerințele și să livrezi conform acestora. Între cele două momente se derulează o serie de procese care presupun modificări permanente, însă rămân ancorate în valorile și principiile care ne definesc activitatea. Deci, găsim soluții mai mult sau mai puțin tradiționale, păstrând valorile și principiile organizației în centrul activității noastre.
Tot în acest sens, o companie agilă este cea care reușește să creeze un liant cu fiecare angajat, iar testul este dat în situațiile de criză. De exemplu, în cazul industriei energetice, un astfel de test este cel al crizei medicale cu care încă ne confruntăm, iar în cazul nostru a fost o dovadă în plus a faptului că suntem o echipă bine sudată, deoarece, datorită contribuției fiecărui membru al echipei, am asigurat continuitatea activității fără sincope.
Orice echipă funcțională și performantă are ca liant un set de principii și valori. Adaptabilitatea echipei se face în aceste limite, care conferă stabilitate și predictibilitate membrilor săi. Stabilitatea și predictibilitatea sunt ingredientele necesare, dar nu și suficiente pentru performanță. Imaginația cu care echipa rezolvă problemele, eficiența dată de soluțiile găsite, robustețea sau, după caz, antifragilitatea acestora sunt ingrediente de care au nevoie performanța și excelența.
Liderii care performează înțeleg și aplică – mai mult sau mai puțin structurat – aceste rețete. Lasă celor pe care îi coordonează libertatea de a găsi soluțiile oportune, desigur, în limitele date de principiile și valorile comune. Soluțiile centralizate sunt eficiente uneori, însă aplatizează performanța, nu permit relevarea optimului aplicat fiecărei spețe în parte.
Rolul HR-ului într-un astfel de context este, în primul rând, de conștientizare a acestor aspecte în rândul angajaților organizației. Apoi, de a se asigura că principiile și valorile organizației sunt asumate de aceștia, precum și înțelese și acceptate pe parcursul procesului de recrutare. În același timp, aprecierea personalului trebuie să conțină elemente de inovație, de răspuns la provocările presupuse de activitatea zilnică.
„Principala abilitate a liderilor companiilor mari trebuie să fie identificarea anticipată a direcțiilor industriilor în care acționează și întrezărirea trendului, indiferent de variațiile de moment.”
