de MADI RĂDULESCU
Să lucrezi în Resurse Umane înseamnă să nu te plictisești niciodată! Cel puțin, asta se vede de aici, din rolul meu de consultant, de facilitator sau de coach. Iar 2020 a fost un an complet diferit, în care, dacă ar mai fi fost cineva care să spună ca are o viață plictisitoare în HR, acesta, cel din urmă, a dispărut.
Provocator, neobișnuit, dinamic, îngrijorător, nou, presant, schimbător – în multe feluri poate fi caracterizat acest an 2020. Și toamna lui 2020 va veni cu așteptări noi. Practic, multe meserii, inclusiv rolurile de HR, s-au reinventat din mers. La fel, modul de lucru. În final, asta va conduce la o schimbare profundă a vieții oricărei organizații. De gândire și de raportare la diverse situații, raportare la noțiunea de schimbare, creștere organizațională, dezvoltare a leadershipului, integrare a noilor tehnologii. Înțelegem sau intuim unele direcții, pe altele doar le ghicim, unele vor urma să vină și poate nu vom fi pregătiți complet pentru acestea.
Ce se așteaptă de la oamenii din HR în aceasta perioadă? Sunt multe de spus. M-am uitat la tendințe, la ce spun marile case de consultanță, la ce am observat în companiile cu care am lucrat în ultimele luni, la ce împărtășesc liderii cu care lucrez. Vă propun aici câteva direcții de reflecție.
O sursă extrem de importantă pe baza căreia ne putem gândi și ghida acțiunile este studiul anual al Deloitte: Human Capital Trends 2020. Alături de McKinsey sau de Harvard, Human Capital Trends este o referință bună, an după an. Mi-au atras atenția, în acest studiu al anului 2020, câteva direcții esențiale care dau o nouă dimensiune strategică rolului de Resurse Umane.
„COVID 19 ne-a întărit convingerea că îngrijorările oamenilor nu se separă de avansarea tehnologică, ci sunt parte integrantă a proceselor ce au loc în companiile care fac eforturi de a integra cele mai avansate modalități de a lucra cu ajutorul tehnologiei. Pe măsură ce companiile au dovedit că își adaptează modul de lucru ca răspuns la această criză, realitatea a dovedit că nu tehnologia a fost cea mai mare provocare. (…) acolo unde tehnologia a fost disponibilă, cel mai dificil a fost să se construiască modele de colaborare care să integreze modul de lucru al oamenilor cu aceste tehnologii. Adaptarea oamenilor, noile obiceiuri și parteneriatele: împlinirea nevoii oamenilor de a avea semnificația muncii, conectare, stare de bine în legătură cu munca; maximizarea felului în care le este utilizat potențialul; protejarea regulilor de etică“ – susțin specialiștii Deloitte în acest studiu.
Am resimțit cu toții temerile, presiunile pe care le-a pus munca de la domiciliu organizată forțat și peste noapte, nesiguranța și incertitudinea rezultatelor de business și completa ambiguitate în legătură cu felul în care ne-am putea pregăti viitorul.
În aceste noi condiții, întrebarea „Ce noi așteptări avem în legătură cu exercitarea rolului de om de HR, ce așteptări vin dinspre organizație, dinspre leaderi către oamenii de Resurse Umane?“ este legitimă.
AGENT AL SCHIMBĂRII
Din perspectiva mea, fără să anulăm rolurile și funcțiunile clasice ale HR-ului, rolul de facilitator al schimbării și de sprijin în adaptarea continuă la schimbare devine probabil cel mai important. Termenul de „agent al schimbării“, care avea o tentă ușor teoretică până de curând, este noua definiție a omului de Resurse Umane. Un agent al schimbării capabil să aibă impact și influență, importante ambele pentru a sprijini fiecare manager din operațiuni în adaptarea din mers a modului de lucru, a proceselor de lucru, a comportamentelor, menținerea și creșterea rezilienței și a motivației oamenilor de a contribui și de a continua să învețe, oricât de provocator ar suna aceasta.
Este probabil un rol pe care cei din HR trebuie să îl definească atent și pentru care trebuie să se antreneze pentru următorii 10 ani. Cei care au mai multă vechime își aduc aminte de primele momente când a trebuit să învățăm mult mai mult decât recrutare și selecție și eventual evaluarea performanțelor. În anii ’90, când a început mediul de afaceri să vorbească despre managementul talentului, „războiul pentru talente“ și schimbarea generațiilor, ca și azi, subiectul părea puțin teoretic. Trăim al doilea, poate un al treilea val al schimbărilor majore și istoria ultimelor patru luni ne arată că vor fi nenumărate valuri mai mici sau mai mari și, de acum, vom naviga pe mare relativ agitată.
DE LA TEAMĂ LA SPERANȚĂ SAU DESPRE REZILIENȚĂ – OMUL DE HR CA ANTRENOR DE MARATON
Cei care aleargă la maraton înțeleg exact termenul de reziliență și legătura acestuia cu speranța. Fiecare cursă lungă este neobișnuită și te supune la eforturi pe care nu le vezi întotdeauna ca fiind posibile. Ai momente de îndoială și de cădere și ai momente de speranță și de bucurie în legătură cu progresul. Și, pentru maraton, în afară de propria voință, hotărâre și putere de muncă este întotdeauna bine-venit un antrenor echilibrat.
Reziliența este un concept pe care această criză l-a adus la suprafață. Pentru continuitatea afacerii și reluarea unor dinamici pozitive, companiile trebuie să găsească acele căi de revenire rapidă care să se poată învăța și cascada cu mare ușurință la nivelul echipelor și la nivel individual. Dacă mergem la nivel individual și de echipă, marea provocare în acest moment este înțelegerea anxietății oamenilor, alimentarea nevoii de comunicare transparentă și de siguranță, deși conducătorii organizațiilor încă nu au idei concrete despre cum vor evolua lucrurile.
Astfel, un rol esențial al oamenilor de HR (menționat și de studiul Deloitte) este cel de a dubla eforturile de consolidare și antrenare a rezilienței la nivelul angajaților. Să fie antrenori de maraton.
Faptul că reziliența începe să fie o preocupare a majorității companiilor am văzut și în cererea destul de mare de workshopuri pe această temă, de la multe dintre companiile din România. Deloitte menționează: „Un sistem care nu investește doar în dezvoltarea abilităților delucru curente ale angajaților săi, ci inveșteste în reziliența acestora poate spera să devină o organizație rezilientă, într-o lume în care singura constantă este schimbarea. „Multe au fost companiile prinse cu garda jos. Însă cele mai multe își pun problema cum ar putea să se pregătească pentru etapele viitoare ale acestei curse, de anduranță. Care sunt abilitățile de reziliență de care au nevoie? De scop și încredere în viitor, de speranță, de contribuție, autonomie și adaptabilitate, de bună conectare între oameni, de disciplină.
OMUL DE HR – O GAZDĂ PRIMITOARE
Alte întrebări care ne stau pe buze sunt: în ce ritm va avea loc întoarcerea la birou? Cum se va petrece aceasta și care vor fi noile reguli de lucru la birou? Cum se vor transfera către angajați aceste noi reguli? În unele cazuri este ca și cum ne-am reangaja în aceeași companie. Și dacă ne-am reangaja, ar avea loc din nou un proces de „on-boarding“, nu-i așa? Reonboarding, mai precis.
Ultimele patru luni au arătat posibilitatea de amestec major a vieții private cu cea profesională. Oamenii au făcut tot ce s-au priceput mai bine pentru a face față. Patru luni au creat însă alte rutine și obiceiuri, iar revenirea la o mai mare structurare a orelor de lucru, întoarcerea la birou vor necesita o readaptare în sine. Un nou efort de adaptare de care trebuie să ținem seama. Nu poate fi neglijat. E nevoie de ceva mai mult decât doar de a dialoga pe tema acestei nevoi. Este nevoie de o întreagă redesenare a proceselor colaborative, ancorarea bunelor practici și a învățămintelor deprinse deja.
Mai este un aspect de luat în calcul: nivelul actual de angajament. Posibil ca în perspectiva unei crize financiare și a unor nevoi de restructurare, nivelul de angajament al angajaților să fie mai mare, însă acesta să fie un angajament rațional. Un om de HR care își asumă rolul de a fi „o gazdă bună“ la întoarcere la birou va dori să afle ce așteaptă de la companie oamenii, ce tip de motivație au în acest moment, dar și ce tip de temeri au. „Reangajarea“ și clarificarea criteriilor de angajament vor constitui o temă curentă. Este ca și cum ai dori sincer să afli ce îi va face pe oaspeții tăi să se simtă bine în casa ta. Este una dintre noile definiții ale brandului de angajator.
OMUL DE HR – ANTRENOR DE ÎNVĂȚARE, CREATOR DE CONECTARE
A ști să înveți poate fi esențial în fața oricărui examen. Și efortul în sine contează, însă contează de cele mai multe ori tehnica pe care o ai în a te adapta la acest efort de învățare. Învățarea s-a petrecut cu o viteză amețitoare în ultimele patru luni. Patru luni de adaptare și învățare accelerată, reorganizarea sarcinilor, lucru virtual 100%, casă și copii între e-mailuri, măsurarea indicatorilor de performanță în alt fel, nevoia de a avea încredere chiar și în cei în care nu aveai, schimbarea completă a comunicării, ore și timp amestecat.
O așteptare majoră a tuturor angajaților de la oamenii de HR este ca aceștia să înțeleagă în mod real nevoia de adaptare și învățare. Să înțeleagă faptul că este necesar timp, că există un nivel de oboseală și de saturație după această perioadă față de atât de multe întâlniri online, că este nevoie de o structurare a efortului și este nevoie de sprijin pentru ca oamenii să învețe despre ei înșiși, despre noul mod de lucru, despre colaborare și despre noile ambiții ale organizațiilor în noua lume ce se conturează. Reguli noi, procese noi, repere noi. Amețitor, uneori.
Spun asta deoarece managerii din business vor depune eforturi mari pentru recuperarea și recalibrarea obiectivelor organizaționale mai ales în companiile care au avut de suferit în urma crizei COVID-19. Și în companiile care au crescut și au accelerat businessul în această perioadă, procesele de învățare și de adaptare au creat o mare presiune asupra oamenilor: totul a trebuit să fie făcut din mers și cu o viteză mult mai mare, în timp ce oamenii au lucrat de la distanță. Unul dintre feedbackurile primite în mod constant este că managerii nu reușesc să găsească acel timp și acea energie pentru a fi cu adevărat antrenori, coach-i sau mentori pentru oamenii lor, fiind ei înșiși presați de dinamica afacerii.
Rolul oamenilor de Resurse Umane este să echipeze organizația cu procese de învățare solide, pragmatice, aplicate și bazate pe reflecție și învățare colaborativă. Mai ales în mediul virtual de învățare e important ca oamenii să găsească în ceea ce li se oferă posibilitatea de a împărtăși ceea ce simt, ceea ce văd, ceea ce înțeleg sau ce nu înțeleg, să fie ascultați, să aibă posibilitatea să reflecteze în mod ghidat cu ajutorul unui facilitator – coach, să translateze imediat în practica curentă ceea ce învață în aceste întâlniri virtuale.
În coaching, obișnuim să urmărim un aspect care scapă de multe ori clientului nostru de coaching: să facă diverse conexiuni, între diferite elemente. Asemenea unui coach, omul de Resurse Umane are astăzi acest rol de a crea conexiuni între oportunitățile de creștere individuală apărute, între cerințele posturilor în acest nou set-up organizațional, între misiunea organizației și contribuțiile personale.
Leadershipul pe bază de scop și contribuție personală va fi din ce în ce mai des pe buzele noastre. Liderii au nevoie să înțeleagă și să învețe acest leadership, oamenii au nevoie să învețe și să crească această capacitate a lor de a se conecta și a contribui la misiunea organizației și să vadă impactul muncii lor la întreg, la comunitate, la societate. Este acest lucru posibil? Este perfect posibil. Dacă ne uităm doar la exemplele din România în care companii din diverse domenii de activitate au contribuit la depășirea crizei sanitare, deși nu era obiectul lor de activitate de bază, proiectând și producând ventilatoare, viziere, măști sau făcând diverse donații, ne este clar că este posibil. Oamenii și companiile au dat dovadă de solidaritate și compasiune, și asta este o avere în adevăratul sens al cuvântului.
Stă în misiunea celor din Resurse Umane să valorifice și să conecteze acest nou „vibe“ organizațional pentru o inspirație cât mai bogată și pe termen mai lung.
Închei lăsând aici câteva întrebări de reflecție pentru cei din HR:
- Care este rolul cu care rezonați și pe care vi-l însușiți cu cea mai mare naturalețe și ușurință?
- Ce este pentru voi personal acel rol și cum puteți capacita și celelalte roluri bazându-vă pe energia și motivarea pe care vi le oferă?
- Ce tip de sprijin și de inspirație vă sunt necesare pentru a vă însuși și a vă rafina aceste roluri, pentru a crește impactul pe care îl puteți crea în dinamica schimbărilor actuale?
- Cum veți ști că avansați pe drumul personal pe care vi-l asumați și cum vă puteți asigura ca veți crește și veți deveni lideri puternici în ghidarea și modelarea caracterelor și personalităților reziliente, ale colegilor și organizațiilor voastre?
- Cum veți reuși, în momentele dificile, să vă aduceți aminte și să vă reconectați rapid la aceste roluri esențiale pentru cei ce se dedică lumii de Resurse Umane? ■
*Articolul este preluat din Revista HR Manager nr. 64/Q2
MADI RĂDULESCU, Executive Coach (PCC),
Managing Partner MMM Consulting Intl.
