În 2025, departamentul de HR devine un arhitect al schimbării. Tehnologia avansează, așteptările forței de muncă evoluează, presiunile economice sunt tot mai mari. Liderii din HR nu mai sunt chemați doar să gestioneze oameni, ei modelează viitorul muncii.
HR-ul rescrie regulile jocului. De impact sunt strategiile care îmbină inovația cu empatia, analiza cu intuiția și flexibilitatea cu structura. Scopul este construirea unor organizații mai umane, mai flexibile și mai reziliente ca niciodată.
Care sunt prioritățile esențiale pentru profesioniștii HR în 2025? Pornind de la perspectivele experților de la Gartner, AIHR și KPMG, aflăm ce transformă industria HR – de la dezvoltarea leadershipului și planificarea forței de muncă până la potențialul revoluționar pe care îl are AI și automatizarea.
Vom analiza și cum pot trece echipele HR de la starea de fragmentare – marcată de reacții continue la perturbare – la o stare de fluiditate care să susțină performanța organizațiilor în vremuri marcate de incertitudine.
Nu supraviețuirea la schimbare este scopul. În 2025, HR trebuie să valorifice schimbarea, pentru a crea organizații mai puternice, adaptabile și centrate pe oameni.
A. Dezvoltarea leadershipului. Liderii de mâine se formează azi
Mediul de lucru evoluează mereu, dar un adevăr rămâne mereu valabil: succesul sau eșecul organizațiilor depinde de calitatea liderilor. Astăzi, liderii nu se mai pot limita la a-și conduce echipele și a-și atinge obiectivele trimestriale. Ei trebuie să inspire, să se adapteze și să inoveze într-un mod potrivit cu dinamica unei lumi aflate în transformare continuă.
Formarea abilităților de leadership nu mai este suficientă, însă; noua provocare este formarea unor lideri care să fie umani într-o lume digitală – capabili să înțeleagă nuanțele, să construiască punți acolo unde ceilalți văd ziduri și să-și ghideze echipa pentru ca oamenii să pășească cu încredere pe terenul unui viitor incert.
Conform Gartner, în 2025, dezvoltarea leadershipului va fi seva strategiilor HR.
De ce dezvoltarea leadershipului contează mai mult ca niciodată?
Angajații caută autenticitate și îndrumare, cu atât mai mult în vremuri marcate de schimbare. Ei au nevoie de lideri care nu doar să le înțeleagă provocările, ci să gestioneze complexitatea cu luciditate și încredere. Caută lideri care nu au doar răspunsuri, ci știu și să-și pună întrebări. Sondajul Gartner arată că dezvoltarea liderilor agili și rezilienți este o prioritate esențială.
Astăzi, eficiența unui lider se construiește pe trei piloni esențiali:
- Inteligența emoțională (EQ): cultura organizațională joacă un rol crucial în implicarea și retenția angajaților, ceea ce face ca empatia și construirea relațiilor să devină esențiale. Discursurile motivaționale și gesturile superficiale nu mai sunt de ajuns. Este nevoie de lideri care înțeleg în profunzime climatul emoțional al echipei lor și care construiesc încredere prin conexiuni autentice. În 2025, puterea unui lider este dată de umanitatea sa.
- Agilitatea în schimbare: liderii trebuie să exceleze în fața ambiguității, ghidându-și echipele în hățișul de transformări rapide, fără a pierde din vedere obiectivele pe termen lung. Adaptabilitatea devine un avantaj competitiv esențial. Liderii trebuie să transforme ambiguitatea în catalizator de inovație.
- Inovație și viziune: liderii trebuie să fie futuriști. Capacitatea de a anticipa tendințe, de a adopta tehnologii disruptive și de a cultiva creativitatea este acum indispensabilă. Liderii nu mai pot doar să reacționeze la perturbări, trebuie să le anticipeze și să-și inspire echipele să facă același lucru.
Pași strategici în formarea liderilor echipați pentru viitor
Regulile jocului se schimbă, la fel și drumul către leadership. Iată cum poate HR să deschidă drumul către o nouă eră a leadershipului:
- Plan personalizat de dezvoltare a leadershipului
Viitorul are design unic, la fel și leadershipul. Formulele universale, tiparele rigide, căile bătătorite sunt depășite. Liderii HR cu viziune trasează traiectorii de dezvoltare adaptate la punctele forte, rolurile și aspirațiile unice ale fiecărui lider.
Exemplu: utilizarea instrumentelor AI oferă în timp real feedback aplicabil, depășind cu mult evaluările clasice ale performanței. Astfel, liderii au o imagine clară a progresului lor, pe tot parcursul evoluției lor.
- Inițiative de coaching și mentorat. Peer-to-Peer, ca instrument de leadership
Leadershipul nu mai înseamnă mentorarea juniorilor de către seniori, ci presupune construirea unui adevărat ecosistem de leadership. Mentoratul între colegi și cel cross-funcțional devin esențiale pentru a dezvolta capital relațional și a provoca noi perspective.
De ce funcționează: pentru că stimulează dezvoltarea și creșterea fiecăruia, oferindu-le liderilor ocazia de a privi mai departe de echipelor lor directe și de a veni cu idei proaspete și soluții inovatoare.
- Expunere interdisciplinară
Liderii de azi construiesc rețele, nu silozuri. Ei trebuie să iasă din teritoriul departamentelor lor pentru a se imersa în zone organizaționale, industrii și culturi cât mai diverse.
De ce este util: cu cât experiențele lor sunt mai diverse, cu atât viziunea liderilor asupra organizației și a locului pe care aceasta îl ocupă în ecosistemul global este mai holistică.
- Diversitate în pipeline-ul de leadership
Nu este vorba doar despre a forma lideri, ci despre a modela lideri cu o mentalitate diversă, care să reflecte forța de muncă și lumea pe care o reprezintă. Diversitatea în leadership nu este doar o aspirație, ci viitorul puterii organizaționale.
Recomandare practică: identificați proactiv talentele din grupuri subreprezentate și oferiți-le sprijin pentru a construi un leadership echitabil și reprezentativ.
Miza: de ce leadershipul contează mai mult ca niciodată?
Organizațiile care investesc în liderii lor obțin beneficii tangibile: angajați mai satisfăcuți, fluctuație de personal redusă și o cultură a inovației mai puternică. Sunt investiții cu efect de domino care transformă profund întreaga organizație.
Leadershipul, până la urmă, nu înseamnă doar a lua decizii, ci a modela deciziile celor din jur. Într-o lume hiper-competitivă și hiper-conectată, în care noile monede de schimb sunt conectarea, creativitatea și curajul, organizațiile care nu investesc în leadership nu doar stagnează, ci devin irelevante.
Datele științifice confirmă acest lucru. Un studiu din Journal of Business Strategy arată că leadershipul transformator crește implicarea angajaților, reducând intenția acestora de a pleca din organizație.[1]
De asemenea, Journal of Business Ethics subliniază că leadershipul orientat către oameni (servant leadership) creează un mediu de lucru bazat pe sprijin și încredere, ceea ce duce la creșterea nivelului de satisfacție a angajaților și la scăderea ratei de turnover. În plus, acest tip de leadership stimulează o cultură a creativității și a responsabilizării.[2]
Să ne imaginăm un lider care nu doar folosește instrumentele AI pentru a eficientiza procesele, dar își face timp și pentru a înțelege un angajat care se luptă cu burnoutul. Acesta nu mai este doar leadership – este alchimie. Este abilitatea rară de a îmbina precizia mecanică a datelor cu arta umană, complexă și frumoasă a empatiei. Capacitatea de a valorifica tehnologiile de vârf, creând totodată un mediu centrat pe oameni, este ceea ce îi diferențiază pe liderii excepționali în noua eră a HR.
Echipa de HR joacă un rol central în această transformare. Ei sunt arhitecții unui nou tip de leadership – unul care nu doar reacționează la schimbare, ci o anticipează și o modelează. Prin formarea unor lideri suficient de agili pentru a naviga ambiguitatea, suficient de empatici pentru a inspira încredere și suficient de vizionari pentru a transforma haosul în oportunități, HR nu doar ocupă poziții vacante – creează viitorul.
Rolul echipei de HR în această evoluție este esențial. Ei sunt arhitecții unui nou tip de leadership – cel care anticipează și modelează schimbarea. Formând lideri atât de agili încât să deschidă drumuri în vremuri dominate de incertitudine și ambiguitate, atât de inteligenți emoțional încât să inspire încredere și atât de vizionari încât să identifice oportunitățile în vremuri tulburi, HR-ul face mai mult decât să ocupe poziții vacante; HR-ul construiește viitorul.
[1] Transformational Leadership and Turnover Intentions: The Mediating Role of Employee Performance during the COVID-19 Pandemic, Universitatea Erzincan Binali Yıldırım, Turcia
[2] Mediating Role of Employee Engagement with Transformational Leadership and Turnover Intention, Tilahun Kidane Diko și Shabnam Saxena
STUDIU DE CAZ
Leadershipul orientat către oameni a transformat Starbucks într-o poveste de succes globală
Starbucks este dovada clară că leadershipul orientat către oameni poate redefini succesul.[1] Sub conducerea lui Howard Schultz, gigantul cafelei a transformat nu doar cultura organizațională, ci și relațiile cu angajații, demonstrând că, atunci când oamenii sunt o prioritate, afacerea prosperă.
Schultz a ocupat funcția de președinte și CEO al Starbucks între 1986 și 2000, apoi între 2008 și 2017, revenind ca CEO interimar în perioada 2022-2023.
Leadershipul orientat către oameni în acțiune: viziunea lui Howard Schultz
Când a preluat frâiele companiei, Howard Schultz a văzut în Starbucks mai mult decât o companie care vinde cafea – și-a imaginat o organizație care creează conexiuni autentice între angajați, clienți și comunitate. Filosofia sa de leadership s-a bazat pe principiile leadershipului orientat către oameni: nevoile angajaților – pe primul loc, promovarea incluziunii și contribuția activă la binele comun.
Politici centrate pe angajați
Schultz a implementat politici revoluționare pentru industria de retail. Starbucks a introdus beneficii medicale complete atât pentru angajații full-time, cât și pentru cei part-time, demonstrând angajamentul companiei față de forța sa de muncă. În plus, Schultz a lansat programul „Bean Stock,” prin care angajații primeau opțiuni la acțiuni, aliniind succesul lor financiar cu creșterea companiei.
O cultură a incluziunii
Starbucks a îmbrățișat diversitatea și incluziunea, creând un mediu de lucru în care angajații să se simtă apreciați și respectați. Orientarea spre incluziune nu a fost doar o inițiativă de imagine, ci a devenit o piatră de temelie a identității companiei și un motor principal al implicării angajaților.
Impactul asupra comunității
Dincolo de locul de muncă, Schultz i-a încurajat pe angajați să se implice în servicii comunitare, creând un sentiment de scop și misiune comună. Starbucks a devenit cunoscută pentru contribuțiile sale la cauze sociale, consolidându-și reputația de companie responsabilă social.
Rezultatele: de ce funcționează leadershipul orientat către oameni
Impactul viziunii lui Schultz se reflectă în rezultatele concrete obținute de Starbucks:
- Satisfacție și retenție ridicată a angajaților: beneficiile medicale și opțiunea de a deține acțiuni i-au făcut pe angajați să se simtă valorizați, ceea ce a dus la o satisfacție crescută și o fluctuație semnificativ mai mică față de standardele din industrie.
- Loialitate sporită a clienților: angajații mulțumiți au oferit o servire la standarde înalte, consolidând loialitatea clienților din întreaga lume.
- Creștere financiară constantă: abordarea centrată pe oameni a lui Schultz nu a fost doar etică, ci și profitabilă. Starbucks a înregistrat o creștere financiară constantă, extinzându-și operațiunile la nivel global, fără a-și compromite valorile de bază.
- Reputație pozitivă a brandului: angajamentul companiei față de diversitate, incluziune și implicare comunitară i-a îmbunătățit imaginea publică, transformând Starbucks într-un brand global respectat și îndrăgit.
Mandatul lui Howard Schultz la Starbucks este un exemplu clar al puterii leadershipului orientat către oameni. Punând angajații pe primul loc, Schultz a transformat Starbucks într-un model de responsabilitate corporativă și a dovedit că leadershipul bazat pe empatie poate genera rezultate remarcabile – atât pe plan uman, cât și financiar. Organizațiile care vor să prospere într-o lume competitivă Starbucks le oferă o lecție clară: leadershipul orientat către oameni este cheia succesului pe termen lung, la toate nivelurile.
[1] Servant Leadership. Case Study-Starbucks, International Journal of Management and Humanities (IJMH), de Ioanna Dimitrakaki
Acest material a fost preluat din
Revista HR Manager,
ediția cu numărul 79.
Aici găsiți un preview al ediției.
