Rodica Rapcea, Human Resources Director Metro România a vorbit despre schimbările liderilor din HR în pandemie într-un material publicat în Revista HR Manager cu numărul 69.
CUM AȚI DESCRIE, ÎN CÂTEVA CUVINTE, ANUL 2021, DIN PUNCT DE VEDERE AL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE, AL MODULUI ÎN CARE MUNCIM ȘI TRĂIM, AL RELAȚIILOR INTERUMANE, RESPECTIV AL CLIMATULUI DE BUSINESS?
Dacă în 2020 ne-am grăbit cu toții să luăm în primul rând măsuri de protecție a oamenilor și apoi a businessului, 2021 a fost mai degrabă un an al așezării pe un nou făgaș, al identificării unei direcții clare spre care ne îndreptăm, urmând ca în 2022 să concretizăm planurile de finețe. În ceea ce privește relațiile interumane, mare parte din echipele noastre își desfășoară activitatea în magazine și au fost prezenți „în prima linie“ în per-manență, cel puțin la fel de conectați unii cu alții ca în perioada pre-pandemică. La nivelul sediului central, unde am implementat un mod de lucru hibrid, au avut loc o serie de schimbări interesante ale căror efecte le vom vedea foarte probabil într-un viitor apropiat.
Oamenii au perceput diferit noul mod de lucru și au trecut prin diverse faze de adaptare, de la dorința de a lucra permanent de acasă până la a lucra permanent de la birou, influențați atât de lipsa interacțiunii cu colegii, în afara întâlnirilor de lucru desfășurate online, dar și legat de alte limitări – aglomerația din trafic, timp irosit pe drum, copii care au nevoie de supraveghere etc. Aici s-a văzut cum legăturile dintre oameni, dincolo de cele strict profesionale, prieteniile, împărtășirea unor pasiuni comune, au ajutat la o relaționare continuă, cu efecte benefice pentru oameni și companie.
Climatul de business a fost influențat de decizii-le noastre. Am decis că o mână întinsă partenerilor noștri HoReCa îi va ajuta pe mulți dintre ei să treacă peste perioada dificilă a pandemiei; nu am fost singuri în acest demers, ci am avut alături și partenerii noștri furnizori. Unul din principiile care ne ghidează în business este acela de a construi relații parteneriale puternice și durabile, atât cu angajații, cât și cu partenerii de business, clienți sau furnizori. Am știut că, dincolo de „business to business“, relația interumană este esențială și asta ne-a întărit relațiile parteneriale cu clienții și cu furnizorii noștri, demonstrând încă o dată că principiile noastre sunt trăite în METRO România și au fost bine alese.
CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT PE PARCURSUL ANULUI 2021?
✔ Oamenii au nevoie de o ancoră, fapt pentru care siguranța jobului rămâne foarte importantă.
✔ Relațiile interumane solide au ajutat la de-pășirea oricăror obstacole.
✔ O strategie bună de business la care este aliniată și strategia de Resurse Umane, cultura or-ganizațională potrivită și, desigur, oamenii care împărtășesc aceleași principii pot face față oricăror provocări.
✔ Adaptabilitatea oamenilor la nou este un indicator al sănătății organizaționale.
✔ Evoluția/progresul presupune în primul rând curajul de a păși în necunoscut cu încrederea că măsurile și soluțiile tale, susținute de o echipă de profesioniști, dau roade!
CE CALITĂȚI SAU ABILITĂȚI PERSONALE CREDEȚI CĂ V-AU FOST CEL MAI DE FO-LOS ÎN ULTIMELE 18 LUNI? CE ROL AU JUCAT REZILIENȚA, EMPATIA ȘI AGILI-TATEA ÎN A VĂ AJUTA LA REAȘEZAREA ROLULUI DE HR ÎN ORGANIZAȚIA DV.?
Empatia și reziliența au jucat un rol primordial, urmate de agilitate și curaj. Dar acestea sunt dublate de o echipă puternică, cu legături interumane so-lide. Rolul HR-ului nu trebuie să fie neapărat unul de „scenă“. De multe ori, rolul nostru este de a influența subtil, de a da acele perspective care să îi facă pe oameni să conștientizeze singuri care este direcția pe care trebuie să o avem. În acest fel, ai toată echipa cu tine și toată lumea merge în direcția potrivită. E important să le arăți oamenilor că îți pasă, că îi apreciezi și că ții cont de părerile și nevoile lor.
CE POATE ÎNVĂȚA O ORGANIZAȚIE DIN PERIOADELE DE INCERTITUDINE ȘI SCHIMBĂRI RAPIDE, CA ACEEA PRIN CARE (ÎNCĂ) TRECEM?
Perioadele de incertitudine în care e nevoie de decizii rapide îți arată cât de sănătoasă e orga-nizația, mai ales dacă planurile tale sunt afectate puternic de factori externi. Și mă refer aici la capacitatea de a se regrupa, de a găsi modalități de depășire a obstacolelor astfel încât să reușiți să vă atingeți obiectivele propuse.
Am învățat că adaptabilitatea rapidă este un „must“ și am mai învățat că o cultură organiza-țională puternică în care oamenii au format le-gături solide ajută organizația în cele mai dificile momente. Coeziunea echipelor a făcut ca în orice situație, oricât de dificilă, oamenii să reacționeze extraordinar, ajutându-se, sprijinindu-se ca într-o familie.
CARE SUNT SURSELE DE PUTERE ALE OAMENILOR DIN ORGANIZAȚIA DIN CARE FACEȚI PARTE ȘI CUM POT FI ASIGURATE INCLUZIUNEA ȘI COEZIUNEA UNEI ECHIPE CARE MUNCEȘTE (ȘI) ONLINE?
Coeziunea echipelor este una din sursele de putere ale oamenilor din organizație – și asta a ajutat în cele mai dificile momente. De aseme-nea, încrederea că direcția pe care o avem este cea corectă – iar rezultatele o confirmă și îi impul-sionează pe oameni să fie și mai curajoși în ceea ce fac. Integrarea colegilor noi a fost și rămâne cea mai mare provocare, atât în magazine, cât și în se-diul central, unde munca online face și mai greu procesul de onboarding.
„AM ȘTIUT CĂ, DINCOLO DE „BUSINESS TO BUSINESS“, RELAȚIA INTERUMANĂ ESTE ESENȚIALĂ – ȘI ASTA NE-A ÎNTĂRIT RELAȚIILE PARTENERIALE CU FURNIZORII ȘI CLIENȚII NOȘTRI.“ – Rodica Rapcea
Un rol important îl au atât procesele de Resurse Umane și modul în care sunt aplicate, cât și im-plicarea, și responsabilitatea managerilor în a-i ajuta la o integrare cât mai bună și mai rapidă. În plus, desigur, e nevoie de mijloace tehnice, dar și de un ghid de lucru, adaptat nevoilor momentului.
CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII DE LA DISTANȚĂ, CUM LE-AȚI ABORDAT ȘI CUM VĂ PREGĂTIȚI PENTRU VIITORUL MUNCII?
Munca la distanță a fost folosită doar de o parte dintre colegi, majoritatea fiind prezenți la serviciu prin natura muncii lor – dar, acolo unde a fost po-sibil, am aplicat-o. Deși a fost o măsură foarte bună de a-i proteja, uneori s-au simțit cumva izolați de echipă, izolați de acea mare entitate în care simțeau că au un rol, un impact ușor de identificat de ei și de colegii lor, mai ales în cazul celor care s-au alăturat de curând.
În afara asigurării mijloacelor de lucru la distanță, am organizat workshopuri pentru a-i aju-ta pe oameni să găsească modalități individuale de adaptare la noile condiții de lucru și de viață, evenimente foarte apreciate de participanți. Așa cum percepția oamenilor este ușor diferită în ceea ce privește contextul în care trăim, măsurile luate trebuie adaptate nevoilor.
Nu există o soluție, există un cadru în care so-luțiile sunt adaptate nevoilor oamenilor și busi-nessului. Și pentru viitor, pornim de la premisa că atunci când investești un om cu încredere și îi furnizezi mijloacele necesare activității sale, îi acorzi sprijin, acesta va acționa cu responsabilitate și va păstra un nivel ridicat de implicare.
CARE VA FI ROLUL UNUI LIDER DE HR PE VIITOR?
Rolul unui lider HR rămâne în zona planificării strategice a forței de muncă cu o abordare dina-mică pentru a gestiona nevoile de competențe în schimbare. Se accentuează rolul în stimularea inovației și participarea la transformarea busi-nessului, dar mai ales în stimularea unui mana-gement bazat pe empatie, care să asigure „sănătatea forței de muncă“, nu doar performanță.
Și, pentru aceasta, e nevoie de o bună organizare a HR-ului pentru a atinge obiectivele de agilitate, centrare pe oameni și eficiență operațională.
CU CE SPERANȚE ȘI IDEI AȚI INTRAT ÎN 2022?
Avem convingerea că am făcut un pas impor-tant în ceea ce privește modul în care lucrăm și interacționăm. Ideile noastre sunt legate de mo-dul în care facem ca strategia de business să se transforme în realitate, prin oameni. Noi operăm într-un business cu oameni, pentru oameni. Ultimii ani ne-au demonstrat o dată în plus că oamenii fac diferența. Suntem tot mai human-centric, ne uităm la nevoile și preferințele oamenilor noștri, la echipe în ansamblul lor și la nevoile clienților noștri care sunt oameni cu businessuri diferite, adresate oamenilor.
Ne străduim să setăm un cadru care să ofere suficientă flexibilitate și ghidaj pentru a face față unui viitor încă imprevizibil și suntem pregătiți să facem ajustările necesare, dacă va fi cazul. Construim cu optimism planurile de dezvoltare a competențelor necesare echipei de leadership să gestioneze în mod optim echipele pe care le conduce, strategia holistică de wellbeing pentru a avea în continuare grijă de oamenii din echipele noastre și, nu în ultimul rând, strategia de employer branding pentru a atrage talentele necesare în organizație.
De altfel, METRO România a primit pentru al doilea an consecutiv titulatura de Top Employer, oferită de Institutul Top Employers, autoritate globală în recunoașterea excelenței în Resurse Umane. Aceasta este o certificare valoroasă pentru noi, întrucât atestă eforturile pe care le facem permanent pentru a optimiza condițiile de lucru și oportunitățile oferite angajaților noștri și ne motivează să investim în continuare în oameni și să contribuim la evoluția lor profesională.
„COEZIUNEA ECHIPELOR ESTE UNA DIN SURSELE DE PUTERE ALE OAMENILOR DIN ORGANIZAȚIE – ȘI ASTA A AJUTAT ÎN CELE MAI DIFICILE MOMENTE. “ – Rodica Rapcea
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 69.
Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.
Detalii despre abonare găsiți aici.
