de Bogdan Oprea
Donald Trump. O figură care stârnește reacții puternice. De la om de afaceri, la producător de emisiuni TV și până la politician, aparițiile sale publice au fost extrem de controversate. Având în vedere că este unul din cei doi finaliști în competiția pentru președinția Statelor Unite, înțelegerea personalității lui e crucială în anticiparea modului în care se va comporta într-o poziție ce implică atât de multă putere.
Howard Gardner, un psiholog de la Harvard, l-a numit într-un interviu „incredibil de narcisist”. George Simion, un psiholog clinician, folosește înregistrări cu Donald Trump la seminariile lui ca exemple de comportamente specifice narcisiștilor.
Un narcisist e o persoană care un simț exagerat al propriei importanțe, cu o nevoie puternică de a fi admirată, lipsită de empatie și cu tendința de a-i exploata pe ceilalți, ce se simte îndreptățită să ocupe poziții înalte și care are fantezii nerealiste în care deține putere și succes (American Psychiatric Association, 1994). Psihologii au avut șansa să observe din plin comportamente specifice narcisismului la Donald Trump. Spune despre el însuși că „va fi cel mai grozav președinte pe care Dumnezeu l-a creat”. În 1988, o revistă de satiră din Statele Unite a publicat o serie de articole în care ridiculiza degetele mici ale lui Trump. Ca răspuns, acesta a început să le trimită poze cu mâinile lui, ca să le dovedească faptul că nu are degete mici. Și, conform fondatorului revistei respective, chiar și astăzi Trump rupe poze cu el din reviste, își încercuiește mâinile și le trimite la redacție. La înmormântarea tatălui său, a ținut un discurs în care a spus că e cea mai dificilă zi din viața lui, după care a vorbit despre cea mai mare realizare a tatălui său: faptul că a crescut un fiu atât de genial și renumit. Pornind de la acest exemplu, o să explorăm principalele caracteristici ale narcisiștilor.
Imaginea de sine exacerbată
Cercetătorii și-au pus de mult timp întrebări legate de modul în care se comportă narcisiștii, în general, și de reacțiile acestora atunci când ocupă poziții de conducere. Într-un studiu publicat în Journal of Applied Psychology, în 2006, un grup de cercetători a vrut să compare modul în care narcisiștii se văd pe ei înșiși cu modul în care ei sunt văzuți de prietenii apropiați sau de către colegi (Judge, LePine, & Rich, 2006). Având în vedere că narcisiștii au o imagine exagerată despre propria persoană, se văd ca fiind mai buni ca lideri și având o performanță mai crescută la locul de muncă, față de cum sunt văzuți de persoanele din jur. În plus, aceștia cred că au mai puține comportamente deviante la locul de muncă (de exemplu, să facă glume răutăcioase la adresa colegilor) în comparație cu felul în care sunt văzuți de către colegii lor. Având în vedere faptul că au o imagine de sine exacerbată, în poziții de conducere, narcisiștilor le va fi dificil să își accepte defectele sau greșelile, motiv pentru care o să le fie greu să își îmbunătățească abilitățile sau să își corecteze minusurile.
Agresivitatea
Există o relație puternică între narcisism și agresivitate. Conform rezultatelor unei cercetări (Penney & Spector, 2002), narcisiștii devin mult mai agresivi atunci când se lovesc de constrângeri care le fac dificilă îndeplinirea sarcinilor (de exemplu, atunci când sunt întrerupți de colegi sau când nu au aparatură sau echipamente adecvate). Devenind mai agresivi, le cresc șansele să se implice în ceea ce oamenii de știință numesc „comportamente contraproductive la locul de muncă” (acțiuni intenționate care afectează negativ organizația și membrii acesteia, cum ar fi furtul, încetinirea muncii, risipirea resurselor sau răspândirea de zvonuri false ce duc la conflicte).
Doi cercetători de la Universitatea din Illinois au confirmat relația dintre narcisism și comportamente contraproductive la locul de muncă, după ce au analizat date culese de la peste 2700 de angajați (Grijalva & Newman, 2015). În plus, conform experimentelor făcute în laborator, se pare că persoanele narcisiste răspund mai agresiv la feedback negativ. Un grup de participanți a fost rugat să scrie un eseu în care să-și prezinte propria părere legată de anumite subiecte sensibile. Apoi, un complice la studiu venea la fiecare participant în parte, le spunea că el trebuie să evalueze eseurile și le oferea tuturor feedback negativ. În cele din urmă, fiecare participant avea ocazia să își manifeste agresivitatea față de evaluatorul care le-a dat feedback negativ. Cu cât persoanele erau mai narcisiste, cu atât își manifestau mai puternic agresivitatea (Bushman & Baumaister, 1998). Atunci când companiile pun în poziții de conducere persoane narcisiste, e important să fie conștiente de faptul că există o probabilitate crescută să devină agresive atunci când se lovesc de constrângeri sau când primesc feedback negativ din partea superiorilor sau subordonaților.
Performanță scăzută în echipe
Fiind motivați în principal de dorința de a fi admirați și de a simți un sentiment de superioritate față de ceilalți, narcisiștii depun mai puțin efort atunci când lucrează în echipă și este vizibilă doar performanța colectivă. Acest lucru a fost surprins de un studiu publicat în Research Quarterly for Execise and Sport (Woodman, Roberts, Hardy, Callow, & Rogers, 2011). Participanții la studiu au fost studenți de la o facultate de sport. Cercetătorii i-au rugat să pedaleze cât de repede pot pe biciclete de cameră, timp de 10 minute. Aceștia au fost puși în două situații. În prima au pedalat câte trei și li s-a spus că la avizierul facultății o să apară doar distanța parcursă de echipele de câte trei și nu performanța individuală. În cea de a doua situație, li s-a spus că la avizier va apărea performanța individuală. Performanța a fost măsurată prin distanța parcursă în cele 10 minute de pedalat. În afară de performanță, a fost măsurat nivelul de narcisism al fiecărui participant și efortul depus în timpul sarcinii.
Atunci când performanța individuală apărea la avizier, narcisiștii pedalau în medie cu un kilometru în plus, în comparație cu situația în care apărea doar performanța grupului. Persoanele cu un nivel scăzut de narcisism au pedalat în egală măsură în ambele situații. Aceste rezultate au fost explicate de faptul că, atunci când au oportunitatea să iasă în evidență sau să fie admirați de cei din jur, narcisiștii depun mai mult efort. Cu toate acestea, când lucrează în grupuri și doar performanța echipelor este evidențiată, nu mai depun la fel de mult efort. Prin urmare, trebuie să ne așteptăm că atunci când narcisiștii nu vor avea oportunitatea să iasă în evidență, nu vor depune la fel de mult efort și nu vor avea o performanță la fel de ridicată ca în situațiile în care sunt evaluați individual.
Exploatarea excesivă a mediului
În cercetările din psihologie se folosesc deseori „dileme morale”, una dintre acestea fiind „dilema bunurilor colective”. Pe scurt, participanții la studii sunt puși în situația de a alege între a-și urma interesul pe termen scurt, în detrimentul celorlalți sau a mediului înconjurător, și a alege să protejeze bunurile colective, în defavoarea intereselor personale. Un grup de cercetători de la Universitatea din Georgia și de la Universitatea Lamar au folosit o dilemă a bunurilor colective pentru a investiga modul în care se comportă narcisiștii (Campbell, Bush, Brunell, & Shelton, 2005). Aceștia i-au rugat pe participanții la cercetarea lor să își imagineze că sunt reprezentanții unor companii care produc cherestea și, prin urmare, trebuie să taie pădurea pentru materie primă. Existau câteva reguli ale jocului: (1) mai existau încă trei reprezentați de la alte companii care produceau cherestea (tot participanți la studiu), (2) puteau să aleagă să taie între 0 și 10 hectare de pădure pe an pentru a o transforma în cherestea și (3) pădurea avea doar 200 de hectare și se regenera cu 10% după defrișările anuale.
După ce aflau regulile jocului, participanții la studiu erau întrebați câte hectare vor să taie în primul an, pentru a folosi lemnul în producția de cherestea. Apoi se adunau hectarele tăiate de către toți cei patru „competitori pe piața de cherestea”, totalul se scădea din cele 200 de hectare, se adăuga 10% (pădurea regenerată) și li se comunica acestora cât a mai rămas din pădure pentru runda a doua. De exemplu, dacă după prima rundă participanții tăiau împreună 20 de hectare de pădure, mai rămâneau 180, din care se regenerau 10% (adică 18), motiv pentru care runda a doua începea cu 198 de hectare de pădure disponibile. Procesul se repeta până când se terminau 25 de runde sau se epuiza toată pădurea. Înainte să se termine jocul, cercetătorii au măsurat nivelul de narcisism al fiecărui „reprezentant al firmelor de cherestea”. După ce 232 de persoane au luat parte la această dilemă a bunurilor colective, cercetătorii au evaluat rezultatele și au observat câteva lucruri interesante. În primul rând, narcisiștii încă din prima rundă alegeau să taie mai mult din pădure, în comparație cu restul participanților. În al doilea rând, toți participanții au crescut numărul de hectare de pădure tăiată în același ritm, dar având în vedere că narcisiștii au ales să taie mai mult încă din prima rundă, la fiecare rundă au tăiat mai mult din pădure, în comparație cu „competitorii de pe piață”. În al treilea rând, a fost evidențiat faptul că narcisiștii exploatau mai mult din pădure din dorința de a obține profituri mai mari decât companiile cu care se aflau în competiție.
Concluzii
Conform rezultatelor studiilor longitudinale (în care se fac măsurători la mai multe intervale de timp), narcisiștii sunt inițial percepuți ca fiind potriviți pentru poziții de conducere (datorită încrederii pe care o afișează sau capacității lor de a-i influența pe ceilalți), dar pe măsură ce trece timpul, cei din jur încep să aibă o părere din ce în ce mai negativă despre ei (Ong, Roberts, Arthur, Woodman, & Akehurst, 2015). Cu alte cuvinte, atunci când se formează grupuri noi, narcisiștii lasă o primă impresie bună și par potriviți ca lideri, dar ulterior oamenii încep să vadă dincolo de imaginea pe care o afișează doar pentru a impresiona sau a fi admirați. Această perioadă inițială poartă numele de „luna de miere” a nartisiștilor. După cum am precizat, acest lucru se întâmplă probabil pentru că devine din ce în ce mai evident că au o imagine de sine exacerbată, că sunt agresivi când primesc feedback negativ și că sunt dispuși să sacrifice bunurile colective pentru interesele personale. În concluzie, deși la o primă impresie narcisiștii par potriviți pentru poziții de conducere, anumite defecte ce ies ulterior la suprafață îi fac pe aceștia ineficienți în gestionarea echipelor. În continuare, este important să se studieze strategiile prin care aceste minusuri pot fi diminuate, pentru a crește performanța narcisiștilor ca lideri.
Bogdan Oprea,
Drd. Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Universitatea București
Bogdan Oprea este cercetător și consultant în domeniul resurselor umane. Ariile sale de interes sunt performanța și implicarea în muncă, leadershipul eficient și gestionarea stresului ocupațional. În momentul de față studiază și publică cercetări legate de factorii care îi determină pe angajați să fie proactivi la locul de muncă. În același timp, el este implicat într-un proiect în colaborare cu TestCentral pentru adaptarea la limba română a testului de inteligență Woodcock Johnson IV.
