Nu de puține ori, în calitate de lider, te lasă nervii și răbdarea și îți vine să le spui oamenilor direct: „Avem de schimbat acest proces și se va întâmpla X, după care se va face Y și asta e! E directivă de la top-management“. Asta pentru că te-ai săturat să vezi cum se sperie toți când trebuie schimbat ceva și cum încep comentariile de genul: „La noi nu va funcționa“, „asta e dificil“ sau, preferatul meu, „nu se poate“. Și este în regulă să ne pierdem răbdarea și să nu mai vrem să tot explicăm schimbările de fiecare dată, cu alte cuvinte… Dar dacă se poate și altfel, adică mai bine?
Ca lideri, avem responsabilitatea de a crește oamenii, de a-i ajuta să își descopere atât potențialul, cât și acel prag de incompetență, acel nivel maxim pe care, dacă îl depășesc, nu mai fac față. În plus, avem în echipă și oameni pe care nu îi putem crește mai mult de un anumit nivel. Nu toată lumea vrea să promoveze și este în regulă și acest lucru.
Ultimii doi ani au adus provocări majore atât la nivel de or-ganizație, cât și de leadership. Multe dintre acele „nu se poate“ au devenit nu doar posibilități, ci chiar acțiuni. Ni s-a demonstrat că se poate lucra de acasă, din parc, de la mare sau de la munte, ceea ce era de neconceput pentru mulți. Lucrând de oriunde, am văzut însă și cât de greu a fost să ne adaptăm: lipsa factorului social, a întâlnirilor cu colegii în pauza de cafea a fost în prima fază intens resimțită. Familia a devenit în multe cazuri un factor disturbator și nu avea cum să fie altfel, atât timp cât spațiul de lucru este împărțit cu partenerul, copiii, bona sau bunicii și eventual cu membrii patrupezi extrem de curioși să vadă cine este în ecranul computerului. Dacă ești în mijlocul unei prezentări importante, exact atunci este și mai curioasă pisica sau pur și simplu vrea să stea pe tastatură!
Mental, nu eram pregătiți pentru aceste schimbări. Și nici nu aveam cum să fim, pentru că omul nu este construit să accepte sau să facă schimbări cu ușurință. Percepem chiar dureros schimbarea, ca pe o amenințare la siguranța noastră, la tot ceea ce ne este familiar și implicit sigur, mai ales dacă nu noi am decis acea schimbare.
Evident că din punct de vedere cognitiv nu este așa. Schimbarea este progres, inovație, dezvoltare. „Singurul lucru constant în viață este schimbarea“, spunea Heraclit pe la 500 î.e.n. Chiar dacă aparent cunoaștem aceste lucruri din timpuri presocratice, asta nu înseamnă însă că schimbarea se acceptă și se implementează cu ușurință la nivel individual sau organizațional.
De ce? În primul rând, din cauza moștenirii noastre antro-pologice, dacă putem numi așa felul în care este construit creierul. Creierul nostru reptilian, componenta emoțională a creierului uman, este cel care decide dacă suntem sau nu în pe-ricol, înainte să intervină logica. Amigdala, componenta de bază a acestui sistem reptilian, reacționează instant la orice emoție de intensitate ridicată și semnalează pericol sau stres, punând pe pauză funcțiile cortexului prefrontal, casa gândirii logice și a analizei. În acel moment, reacționăm sub impulsul excesului de cortizol (unul din hormonii stresului) și ne pierdem starea de echilibru emoțional. Este deci normal să ne îngrijorăm când auzim prin firmă zvonuri despre diverse schimbări și să intrăm într-o stare de alertă: oare ce s-a întâmplat? Oare mi se poate întâmpla și mie? Oare jobul meu este în siguranță?
Un alt motiv pentru care nu ne place schimbarea este că ea declanșează reacții inconștiente legate de nevoile noastre sociale, așa cum le definea în 2008 David Rock de la Neuroleadership Institute: modelul SCARF. Ca indivizi, avem nevoie să știm că suntem importanți pentru cei din jur (nevoia de Status), că ne putem decide viitorul (Certainty), că avem un grad de control asupra evenimentelor din viața noastră (Autonomy), că aparținem unui loc, unui grup, unei familii (Relatedness) și că beneficiem de aceleași oportunități ca și ceilalți, și suntem tratați corect (Fairness). Când aceste nevoi sociale sunt satisfăcute de mediul în care lucrăm și trăim, ne simțim recompensați și ne dăm interesul să facem tot ce putem, cât se poate de bine.
Există însă și situații când aceste nevoi sociale nu sunt satisfă-cute și atunci ne simțim „amenințați“, respectiv când, deși avem experiență, nu ni se cere părerea (Status), nu știm în ce direcție se îndreaptă echipa/organizația în care lucrăm (Certainty), nu avem suficientă autonomie la job, de exemplu din motive de micromanagement (Autonomy), nu suntem incluși în diverse proiecte (Relatedness) sau când nu am beneficiat de același tratament/aceleași oportunități ca alți colegi cu experiență și abilități similare (Fairness). Prin opoziție cu percepția de tip „recompensă“, când nevoile sociale sunt acoperite și ne simțim motivați, în situațiile de tip „amenințare“ avem tendința de a ne îndepărta de ceea ce ne creează disconfort. Primul efect este scăderea gradului de implicare și implicit de performanță.
Acestea sunt mecanisme pe care le-am construit în timp, de la primele noastre interacțiuni sociale, pe baza acelor comportamente pe care le-am văzut în jurul nostru când eram copii: am copiat în mare parte modelele celor care au avut grijă de noi și ne-am cizelat în timp, prin adiție, propriile tipare. Prin repetiție, cu ajutorul neuroplasticității, le-am consolidat.
De aceea, în funcție de experiențele anterioare, de mediul din care provenim, de educația primită și de sistemul propriu de valori, ne consolidăm anumite percepții și unele nevoi sociale devin dominante față de altele de la un individ la altul, fără însă ca vreuna să lipsească. Și, da, în balanța job-viață personală, percepția are un rol major. Nu evenimentele sunt cele care ne cauzează stres, de fapt, ci semnificația pe care noi o dăm acelor evenimente. Această semnificație apare instant în mintea conștientă ca un produs secundar al tuturor factorilor menționați anterior.
Odată înțeles modul în care percepem schimbarea și mo-tivele pentru care o percepem așa, cum facem să nu ne mai simțim amenințați de fiecare dată când nu putem controla evenimentele? Cum facem să ne împrietenim cu schimbarea?
Păi… ne schimbăm tiparul cognitiv, adică mindsetul. Ne îmbogățim harta mentală, cum spunem în NLP. Da, e iar cu schimbare, nu scăpăm. Și dacă tot nu scăpăm, măcar să facem în așa fel încât să ne placă, nu? Pentru asta folosim neurop-lasticitatea, acea minunată abilitate a creierului de a crea noi conexiuni între neuroni la orice vârstă, deci de a ne construi noi tipare cognitive care să ne permită să reducem stresul cauzat de schimbări. Și, de ce nu, chiar să devenim avocați și promotori ai schimbării.
Dr Joe Dispenza, în cartea sa „Tu ești Placebo“, demonstrează extrem de simplu faptul că gândim în buclă, în baza experiențelor anterioare. Ne-am condiționat creierul și corpul să gândim, să simțim și să acționăm similar experiențelor trecute, creându-ne astfel experiențe asemănătoare cu cele trăite deja. Rămânem în zona de confort pentru că asta ne este familiar și pentru că, instinctiv, reprezintă pentru noi siguranță și supraviețuire.
Oamenii sunt emoții, luăm deciziile emoțional fără să conș-tientizăm întotdeauna acest lucru, după care intervine gândirea analitică doar ca să ne aducă argumente pentru decizia pe care am luat-o deja în subconștient. Vi s-a întâmplat vreodată să vreți să vă schimbați mașina, de exemplu, să prospectați piața timp de o lună, iar la final să vă dați seama că ați cumpărat tot mașina la care v-ați gândit de la început că v-ar plăcea? Chiar dacă ați analizat piața, tot cu mașina de care erați deja atașat emoțional ați venit acasă!
Așadar, vă propun să ne uităm la cum reacționăm noi la schimbare, care sunt nevoile noastre dominante din modelul SCARF, cum arată bucla noastră de gândire, ce obiceiuri și cre-dințe avem, cât de folositoare ne mai sunt ele și… să facem o mică schimbare în abordare. Hai să construim în noi întâi, și abia apoi în echipele noastre, o abordare mai orientată pe înțelegerea nevoilor sociale, a factorului uman și a faptului că nimeni nu își lasă emoțiile acasă când vine la serviciu, ca să dea astfel randament 100%…
Suntem emoții la purtător și asta e de fapt adevărata forță motivațională din spatele acțiunilor noastre. În spatele fiecărui comportament se află o emoție. Oamenii pot uita multe lucruri pe care le comunici, dar nu vor uita niciodată felul în care îi faci să se simtă. Și pentru toate acestea avem un instrument fascinant: neuroplasticitatea.
Despre metoda SCARF și ce instrumente avem la dispozitie pentru a constientiza impactul pe care il are rezistenta la schimbare asupra noastra, dar si pentru a schimba tiparul cognitiv si emotia fata de aceasta rezistenta, a vorbit Laura Andronescu, Chief of Neuro-Changing Training, Alternative Training
în cadrul celei de-a XIV-a ediții a evenimentului Fast Forward. Organizația Viitorului.
Aici puteți urmări intervenția Laurei Andronescu în cadrul evenimentului:
