de Roxana Mocanu
Un studiu Gallup publicat in 2014 arată că în prezent doar 13% dintre angajaţii din 142 de ţări, implicate în cercetare, manifestă un angajament faţă de locul de muncă (sunt implicaţi, inclusiv emoţional şi concentraţi pe crearea de valoare în organizaţie în fiecare zi). Un factor comun al organizaţiilor din întreaga lume, inclusiv din România este reprezentat de nevoia de a înţelege şi de a fructifica mai bine talentul, competenţele şi energia angajaţilor. Astfel, nevoia de a crea locuri de muncă cu un nivel înalt de angajament va fi mai importantă ca până acum, iar employee engagement devine barometrul care măsoară sănătatea relaţiei dintre angajat şi angajator. Care este rolul departamentului de human resources în acest context?
Pe 2 iulie am avut prilejul să ne reîntâlnim cu dr. Linda Holbeche, cercetător cu prestigiu internaţional şi autor de carte şi modele în domeniul Organisational Developoment şi Employee Engagement. Linda a acceptat invitaţia ITOL şi HR Enterprise de a reveni în România pentru a întâlni comunitatea de Human Resources românească şi a ne ajuta să răspundem la întrebarea de mai sus.
Unul dintre cele mai dezbătute subiecte în cadrul Master Class-ului Lindei a fost rolul funcţiunii de Human Resources în dezvoltarea unei strategii sustenabile de Employee Engagement. De aici au reieşit care sunt competenţele pe care practicienii de Human Resources ar trebui să şi le dezvolte, în această direcţie.
Din conversaţia cu participanţii la Master Class am desprins câteva bariere foarte des întâlnite în încercarea de a dezvolta soluţii pentru creşterea engagementului:
► nu există suficient timp de implementare a strategiei de engagement între două survey-uri consecutive; e prea puţin timp până la sondajul următor ca să se vadă rezultatele, ceea ce duce la crearea unui cerc vicios;
► nu reuşim să trecem de etapa sondajelor; primim buget doar pentru survey, dar nu şi pentru dezvoltarea şi implementarea de soluţii;
► managerii de linie consideră că nivelul de engagement e doar responsabilitatea HR-ului şi nu sprijină demersurile de îmbunătăţire;
► iniţiativele de creştere a engagementului nu sunt aliniate la cultura organizaţională;
► întrebările din survey-uri nu sunt relevante;
► reticenţa angajaţilor de a răspunde sincer la întrebările din survey sau de a participa la focus grupuri.
Linda Holbeche este de părere că departamentele de Human Resources au un rol cheie în implementarea iniţiativelor de engagement şi ne-a ajutat să descoperim câteva soluţii care să ne ajute în depăşirea barierelor menţionate mai înainte.
În viziunea Lindei, rolul funcţiunii de Human Resources poate include: designul şi implementarea sondajelor de tip employee survey, validarea rezultatelor obţinute în urma sondajelor cu ajutorul unor focus grupuri, comunicarea şi explicarea rezultatelor către managerii cu rol executiv.
Accesul la informaţii şi competenţa de analiză a datelor îi ajută pe practicienii de Human Resources să identifice sursa problemelor, să atragă atenţia managerilor şi să îşi construiască un business case pentru îmbunătăţirea nivelului de engagement. De altfel, aceasta din urmă este una dintre cele mai eficace metode care sprijină HR-ul în implementarea unei strategii, unde colaborarea cu managerii de linie şi cu nivelul executiv este crucială.
HR-ul în relaţie cu liderii de business
Motivele pentru care angajaţii îşi pierd motivaţia şi nivelul de angajament sunt diverse, dar pentru a ajunge la esenţa problemei organizaţiile ar putea să îşi revizuiască practicile de comunicare internă şi în special modul prin care ascultă opiniile angajaţilor. Altfel, oamenii tind să nu dea răspunsuri relevante.
De exemplu, se întâmplă des ca angajaţii să plece dacă nu sunt plătiţi conform aşteptărilor. Prin urmare o politică salarială coerentă este esenţială pentru retenţia top performerilor. Şi rolul pe care îl îndeplineşte are o semnificaţie mare pentru angajat. Cu toate acestea, calitatea managementului e mai importantă decât salariul şi condiţiile de muncă.
Nu este suficient pentru specialiştii HR să interacţioneze cu funcţiunea de marketing pentru a dezvolta brandul de angajator. Managerii ar trebui să se aplece mai mult asupra modului în care sunt structurate rolurile, asupra atributelor jobului şi mediului de lucru, pentru a crea locuri de muncă cu sens pentru toată lumea. Prin urmare, practicienii de Human Resources au rolul de a-i sprijini pe liderii de business. Sprijinul se poate manifesta prin redefinirea şi reproiectarea rolurilor sau includerea rezultatelor sondajelor în procesele de management al performanţei. De exemplu, din ce în ce mai mulţi angajatori folosesc scorurile de engagement al echipei pentru a face distincţia între managerii mai mult sau mai puţin performanţi.
HR-ul în relaţie cu top managementul
Pentru a obţine o schimbare în cultura organizaţională s-ar putea să fie nevoie de un stil diferit de leadership, ceea ce Linda Holbeche numeşte „engaging leadership”. Acest tip de lider acţionează întotdeauna cu integritate, este onest şi are un mesaj coerent. Arată o mai mare disponibilitate şi preocupare faţă de angajaţi şi dorinţa de a construi o viziune împărtăşită. Pe scurt, cine este autentic? Cine spune şi face ceea ce spune că o să facă!
Funcţiunea de Human Resources are un rol vital în creşterea gradului de conştientizare al liderilor în legătură cu propriile responsabilităţi, cu performanţa legată de angajament şi în dezvoltarea unui stil de leadership de tip engaging. Asta înseamnă că şi HR-ul trebuie să demonstreze aceleaşi calităţi de engaging leadership şi să aibă curajul să facă îmbunătăţiri.
Punctul de îngheţ al engagementului produce consecinţe negative în performanţa de business, valoarea de piaţă a companiei, nivelul retenţiei angajaţilor. Elementele de bună practică în dezvoltarea unui plan de acţiune în vederea creşterii engagementului includ: dezvoltarea unor comunităţi de învăţare în cadrul organizaţiei, mai mult accent pe comunicare şi branding intern, instituirea unor „ambasadori ai noii culturi de engagement”, care înţeleg şi transmit rezultatele în organizaţie, iniţiative care aduc engagementul în „punctul de fierbere” – nivelul de engagement istoric cel mai înalt atins în companie, care merită şi trebuie susţinut şi multiplicat la toate nivelele în organizaţie.
Linda spune că atunci când nivelul de engagement atinge punctul de fierbere, trăim o stare de flux: timpul pare că se opreşte, curgerea lui îşi pierde sensul şi suntem ancoraţi intens în prezent. Punctul de fierbere este uşor de recunoscut, fiind însoţit de emoţii pozitive (recunoştinţă, satisfacţie, plăcere, inspiraţie, speranţă, curiozitate) şi de relaţii excelente, pline de semnificaţie, cu cei din jur. Mulţi dintre noi ating punctul de măiestrie, ajung să îşi realizeze menirea.
La finalul conversaţiei cu Linda am ajuns la concluzia că, pentru a tinde către acel punct de fierbere al engagementului, rolul HR-ului este de a dezvolta acele spaţii de lucru în care angajaţii sunt angrenaţi activ în decizii, există o dublă comunicare între ei şi angajatori, sunt consultaţi pe diferite teme, iar top management-ul e deschis la noi idei de proiecte, mod de lucru sau de învăţare.
ROXANA MOCANU
HR Ambassador, Fondator al HR Enterprise şi ITOL Central Eastern Europe (Institute of Training and Occupational Learning)
Roxana Mocanu este consultant, tutor şi trainer în domeniul formării continue. Pasiunea de a contribui la construcţia unei societăţi bazate pe învăţare s-a materializat prin înfiinţarea a două şcoli româneşti – una de resurse umane (HR Enterprise) şi una de learning & development (ITOL) – ambele în parteneriat cu institute internaţionale prestigioase. Prin intermediul acestora creează oportunităţi pentru dezvoltare profesională şi stimulează o cultură a formării continue.
