„Ambiguitatea este un tip de semnificație în care o frază, afirmație sau rezoluție nu este definită în mod explicit, făcând plauzibile mai multe interpretări. Un aspect comun al ambiguității este incertitudinea.”
Incertitudine… hmmmm… sună cunoscut? Suntem înconjurați de atâtea incertitudini chiar acum! Cu toate acestea, știm că nu toată ambiguitatea este de mediu. Ambiguitatea vine sub mai multe forme la locul de muncă. Problema apare din lipsa de direcție și de roluri clar definite. Problema poate rezulta din afacerea în sine sau de la manageri care nu reușesc să implementeze direcția și rolurile asociate jobului lor. Poate fi, de asemenea, cultural sau un produs al barierelor în înțelegerea comportamentelor incluzive.
Liderii care sunt capabili să facă față ambiguității pot face față în mod eficient schimbărilor, pot schimba vitezele confortabil, pot decide și acționa fără a avea o imagine totală și sunt capabili să navigheze în riscuri și incertitudine. Cei cu o abilitate puternică de a face față ambiguității sunt adesea descriși ca adaptabili, flexibili și confortabili cu incertitudinea. Ei pot opera cu încredere chiar și fără toate informațiile, deoarece și-au construit înțelegerea afacerii și au încredere în asumarea unui risc calculat.
Când ai de-a face cu situații ambigue, trebuie să ai o bază solidă a afacerii și să vezi că pot exista mai multe soluții la o problemă. Trebuie să fii capabil să te adaptezi în circumstanțe în care este posibil să fi ajuns deja la o concluzie, dar situația s-a schimbat din nou, înainte de a putea acționa în consecință. Liderii care excelează în această competență nu lasă acest lucru să îi zguduie – rămân calmi. Și ei sunt adesea descriși ca lideri inovatori și incluzivi.
În cadrul evenimentului Leadership Reset. Claritate în ambiguitate, organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu MMM Consulting, Madi Rădulescu, Executive Coach, MCC, MBA, Managing Partner, MMM Consulting, i-a avut ca invitați în panelul „CEO’s voice. Leadership în incertitudine și ambiguitate” pe Andreea Ioniță, Chief Digital & Technology Officer, E.ON România, Cătălina Dodu, Partner, Cybersecurity Leader EY South Cluster and Technology Leader EY, Gabriel Pavel, Regional Director, Balkans, Hungary, Czech & Slovakia, Fujitsu.
Temele de discuție abordate de aceștia au fost despre cum resimt liderii de organizații provocările leadershipul de zi cu zi în contextul în care avem ambiguitate și o viteză năucitoare cu care se schimbă lucrurile, cum lucrează în incertitudine, cum funcționează pentru ei leadershipul colaborativ, cum au schimbat mediul de lucru, cum s-au adaptat noii perspective de conducere centrată pe starea de bine a angajatului, cum percep oboseala dacă o percep, cum adaugă claritate în ambiguitate, ce este pozitiv și posibil. Cât de mult se pot baza pe intuiție și încredere în deciziile pe care le iau. Cum mediază colaborarea între generații și cum pregătesc organizația pentru momentul de dominație a noii generații, ţinând cont de particularităţile educaționale, psihologice și comportamentale ale exponenților ei.
Companiile de IT se pare că au fost cele care s-au adaptat cel mai repede vremurilor. În timp ce acestea dezvoltau strategii și le și implementau rapid și cu succes, pentru celelalte companii aceste tipuri/moduri de lucru păreau rupte din stele. Ceea ce știai ieri, ca tehnologie, astăzi nu mai este valabil. Dar piața muncii este într-o continuă schimbare și are o capacitate foarte mare de adaptabilitate.
Când vorbim de industria IT vorbim despre siguranță, protecție, cybersecurity.
Ultimele decenii au fost caracterizate de schimbări fundamentale – o schimbare de paradigmă – în teoria organizațiilor, teoria managementului și construcțiile intelectuale prin care organizațiile. managerii și persoanele care lucrează în organizații sunt înțelese.
Sistemul de valori al societății s-a schimbat, iar acest lucru a avut efecte asupra conducerii. Până de curând. modelul dominant pentru leadership a fost unul care subliniază simplitatea. Ordin. determinism și liniaritate.
În consecință, liderii de astăzi din Occident manifestă o toleranță moderată față de distribuția inegală a puterii în organizații. În orice caz, acest model a fost din ce în ce mai mult criticat din perspective conflictuale, de exemplu. noi abordări stres complexitate, tulburare mărginită. nedeterminism şi neliniaritate.
În spațiul de lucru pare să existe o îndepărtare de la aprecierea stimulentelor economice, loialitatea organizațională și identitatea legată de muncă și către prețuirea muncii mai semnificative, urmărirea timpului liber, identitatea personală și împlinirea de sine. Liderul modern trebuie, prin urmare, să fie capabil să recunoască diferențele de valori și tendințe dintre oamenii de la locul de muncă pentru a-i conduce în consecință.
Pentru a viziona întreaga discuție din panel, accesați acest link.
Pentru a viziona înregistrarea integrală a evenimentului, accesați pagina oficială.
