Agenda HR — 02 October 2017
Cu o cafea bună şi în mijlocul celei mai ameţitoare combinaţii de culturi şi civilizaţii, mi-am petrecut o escală pe Ataturk Istanbul cu o carte la care mă tot intorc: „Fish Can’t See Water. How National Culture Can Make Or Break Your Corporate Strategy”, de Kai Hammerich şi Richard D. Lewis, Editura Wiley, 2013.

de Minola Jac

Se vorbeşte mult despre cultura de companie, cultura organizaţională. Şi despre cultura naţională. Rare sunt ocaziile când se suprapun discuţiile despre aceste două tipuri de cultură care sunt atât de strâns legate şi care se auto-condiţionează. Ipoteza fundamentală de la care porneşte cartea este dificultatea noastră de a ne percepe conştient, consecvent şi obiectiv mediul înconjurător: putem, cu adevărat, să ne percepem şi să ne analizăm pe noi înşine? Pot vedea peştii apa? Putem să ne observăm mediul cultural? Cultura ascunde mult mai multe trăsături decât cele pe care le lasă la vedere şi, destul de ciudat, ce rămâne ascuns este cu atât mai misterios pentru participanţi. E o observaţie la fel de validă şi în cazul culturii naţionale şi în cel al culturii organizaţionale. Într-o lume în care produsele, serviciile şi procesele pot fi copiate, cultura rămâne singurul avantaj competiţional.

Există, cu adevărat, companii globale? Da şi nu. Multe corporaţii susţin că sunt globale. Dar toate au un filon puternic de cultură naţională la bază. Unele au reuşit să se deschidă mai mult la alte influenţe, dar ADN-ul lor este puternic definit de o singură cultură. Toate sunt diferite fundamental din punct de vedere cultural şi operaţional. Proximitatea geografică şi istorii similare nu garantează compatibilitatea culturală. Şi totul se complică pe parcursul unui proces de fuziune şi achiziţie.

Autorii analizează cele trei dimensiuni ale unei culturi organizaţionale:

1. Cultura este învăţată şi reconfirmată ca o moştenire de transmis noilor generaţii de angajaţi;

2. Cultura defineşte scopul organizaţiei prin prisma obiectivelor comune. Succesul obţinut reconfirmă şi validează cultura companiei;

3. Un grup îşi va dezvolta propriile tipare comportamentale şi credinţe care susţin cultura şi definesc procesele interne de socializare.

Dar ce se întâmplă când în ecuaţie intră lideri de diferite naţionalităţi? Când fondatorii rămân în organizaţie şi trebuie să ia hotărâri împreună cu alţi factori de decizie de alte culturi, tributari propriului set de valori şi credinţe?

Cultura organizaţională este rezultatul tuturor deciziilor şi acţiunilor dintr-o companie. Ea nu se creează prin prezentări „pioniereşti” sau prin afişe pe pereţi cu valorile companiei. Cultura este transmisă în organizaţii prin catalizatorii naţionali şi este influenţată de realităţile economice. Factorii de influenţă naţionali sunt reprezentaţi de valorile, credinţele şi comportamentele fondatorilor şi ale liderilor din organizaţie. Realităţile economice influenţează oamenii şi felul în care răspund provocărilor date de industrie, de mediul economic, nivelul de maturitate al organizaţiei, poziţionare, dinamică şi gradul de inovare din industrie.

Mesajul acestei cărţi este unul simplu: cultura naţională – prin influenţa pe care o exercită asupra culturii organizaţionale – are un impact major, deşi nevăzut, asupra succesului unei companii globale. Mai mult decât atât, aceleaşi caracteristici naţionale care accelerează creşterea într-un anumit nivel de maturitate al companiei pot bloca dezvoltarea într-un alt moment al ciclului de viaţă al organizaţiei sau când apare o criză

Minola Jac

minola jac

Minola Jac este consultant pe proiecte de capital uman şi change management.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply