Agenda HR — 08 November 2017

de Radu Nemeș

Leadershipul se regăseşte în toate relaţiile pe care le avem cu cei din jurul nostru, indiferent că vorbim de nivel macro (cel social), de nivel micro (cel organizaţional) sau nano (cel individual). Presupune o anumită calitate a relaţiilor, care să permită atingerea unui scop prestabilit. La nivelul organizaţiilor e vorba de scopul organizaţiei respective. Dacă vorbim de o întreprindere economică, scopul acesteia este de a face profit, aşa cum, dacă vorbim de o organizaţie non-profit, avem, evident, un scop social.

Probabil că este relativ uşor să vorbeşti despre o criză a leadershipului în România, având în vedere criza reală a sistemului de valori din societatea în care trăim. De fapt, această criză a valorilor este o suferinţă a societăţii contemporane, m-aş încumeta să spun.

Prin urmare, procesul iniţial (poate şi iniţiatic) este extrem de important şi – pe lângă scop – în mod obligatoriu trebuie să cuprindă şi afirmarea şi respectarea valorilor care guvernează toate interacţiunile din respectiva organizaţie, atât cele umane, cât şi cele non-umane (modul de raportare la resursele organizaţiei, de exemplu).

În materialul de faţă m-aş opri mai degrabă asupra liderilor din antreprenoriat (dar nu numai, fiindcă unele lucruri pot fi permutate şi în alte tipuri de interacţiuni), asupra conduitelor, atitudinilor acestora şi poate şi asupra unor idei preconcepute (deşi unele sunt mult discutate, nu sunt subînţelese şi voi face referire la ele, cu riscul repetării), care sunt în legătură cu tot ceea ce înseamnă să fii lider.

Câteva idei preconcepute

Lider te naşti. Unii cred că poţi să recunoşti calităţile de lider din fragedă copilărie (din categoria: ,,vorbeşte mult, ar fi bun ca avocat”), pornind de la trăsături şi comportamente sociale care au o relevanţă insignifiantă pentru viitorul copiilor. E la fel ca şi cum ai afirma că un copil va ajunge mincinos patologic doar pentru că s-a dovedit ştiinţific că cei mici mint foarte mult. Nimeni nu se naşte lider. Sau, la fel de bine, toţi ne naştem lideri. Toţi ajungem – inevitabil – în procese de leadership de-a lungul vieţii, începând cu relaţiile parentale şi terminând cu cele de serviciu, dar nu în toate suntem într-o poziţie de lideri.

Tocmai de aceea eu cred că persoana care se află într-o poziţie de lider trebuie să înveţe în permanenţă, să ştie la ce nivel de pregătire este şi să urmărească să-şi perfecţioneze cunoştinţele. Neuroştiinţa, psihologia, filosofia, biografiile sunt doar câteva exemple de domenii care, printre altele, ar trebui să figureze pe lista de materiale ,,didactice” ale unui lider.

Once a leader, always a leader. Poţi să fii un lider foarte bun al unei echipe formate din trei oameni, dar s-ar putea să fii un foarte slab lider al unei echipe formate din trei sute de oameni. Pentru a fi liderul unei organizaţii de o anumită anvergură ai nevoie de abilităţi specifice şi experienţă de o anumită factură (nu mă refer la MBA-uri sau la şcoli înalte de management. Ele pregătesc manageri, nu lideri). Păstrând exemplele din zona educaţiei, în şcoala primară învăţăm anumite lucruri, după anumite manuale. În facultate învăţăm alte lucruri, după alte manuale şi cu alţi profesori. Aşadar, procesul de învăţare al oricărui lider nu numai că trebuie să fie continuu, ci şi adaptat necesităţilor reale ale organizaţiei.

Liderul profesionist / Liderul ştie-tot. De foarte multe ori, la avansarea spre o poziţie de leadership, îi alegem din interiorul organizaţiei pe cei care au manifestat de-a lungul timpului o serie de calităţi profesionale. Deşi înţeleg ideea de recompensare prin avansarea pe o funcţie ierarhică, văd repetându-se aceeaşi greşeală în multe organizaţii. Nu cel mai bun technician-profesionist va fi cel mai bun lider. Atunci când ajungi într-o poziţie de leadership fişa postului se schimbă, iar unele din abilităţile care te-au făcut să fii avansat ierarhic vor deveni (multe dintre ele) ,,defecte” de care va trebui să te dezobişnuieşti. De exemplu: discuţia recurentă a situaţiei managerilor de spitale. Ideea că cel mai bun chirurg (care, fie vorba între noi, în sala de operaţie este zeu) poate să conducă o unitate spitalicească trebuie privită cu rezerve. Desigur că poate, dar cu un alt set de abilităţi. Aşadar, nu ajunge ,,to have the right people on the bus”, ci ,,to have the right people on the bus on the right seat”.

Agenda liderului. Agenda liderului nu trebuie să fie plină, dar trebuie să fie plină cu ceea ce ,,trebuie”. Cu toţii am auzit sau am citit despre cadranul timpului şi despre clasificarea priorităţilor în funcţie de urgenţă şi prioritate. Şi, cumva, agendele noastre au devenit pline. Nimic nu este mai periculos decât o agendă prea încărcată. Este frustrant ca, la sfârşitul zilei, să vezi că nu ai reuşit să ,,bifezi” tot ce ţi-ai propus, fără să ai în vedere că poate este o simplă problema de sub-delegare sau de micromanagement. Mai grav este că uneori, la nivel subconştient, ne umplem agenda cu activităţi doar fiindcă altfel nu ne simţim validaţi şi ne judecăm prea critic, poate chiar mai critic decât o fac alţii. Uităm de pasiuni, uităm că trebuie să avem şi momente în care să ne relaxăm, uităm toate astea fără să realizăm că neatenţia la anxietatea generată de stres are efecte nocive pe termen lung.

Liderul este primul. Desigur, atunci când se vorbeşte despre organizaţie şi în numele organizaţiei (sau în numele echipei), liderul acesteia este cel care vorbeşte, ca purtător de cuvânt. Asta ţine de structură şi de comunicare. În echipă, însă, el nu vorbeşte primul, liderul înţelege că, astfel, el le permite tuturor să se exprime, să evolueze şi să-şi exprime fără prejudecăţi ideile (chiar cu riscul de a părea absent). Din nou, este foarte posibil ca teama de a fi percepuţi ca ,,neştiutori”, în combinaţie cu plăcerea de a ne auzi vorbind, adică dorinţa de validare (care poate fi tradusă prin neîncredere în sine), să creeze acea buclă nefericită care naşte ,,followeri” şi nu lideri în jurul nostru.

Liderul nu iese în evidenţă vorbind primul, vorbind mai tare sau exprimându-şi punctul de vedere asupra tuturor problemelor din organizaţie. El trebuie, în primul rând, să asculte, iar pentru asta trebuie să înveţe să tacă.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply