Management — 22 February 2019

De mult timp ne-am dorit să aflăm cum arată activitatea unui HR în lumea medicală. Eram curioși cât de mult diferă provocările și soluțiile față de cele ale altor domenii de activitate, dat fiind statutul sistemului medical într-o societate și faptul că acesta reprezintă un punct nevralgic pentru mulți dintre noi. Vă invităm așadar la lectura unei discuții sincere cu Camelia Drama, HR Director al Medicover România.

Care sunt provocările unui HR în domeniul medical? Diferă ele de cele întâlnite în organizațiile în care ai mai lucrat?

Dacă mă uit la „provocări” din perspectiva misiunii primordiale pe care o are un profesionist de HR în organizația sa, atunci spun că nu există diferențe. Natura provocărilor este aceeași: ce oameni vreau să am în organizație, cum îi găsesc, aleg și aduc; cum și cu cine construiesc leadershipul; ce înseamnă, în mod specific, învățarea și dezvoltarea, și cum le transpun în realitatea din organizație, cum le ancorez pe țintele de business; cum fac eu, ca HR, să mă așez și să rămân în relație de parteneriat cu cei care gândesc, decid și conduc compania etc.

Atunci când mă raportez la miza activității din domeniul medical, recunosc că diferă dramatic dimensiunea, complexitatea și consecințele rezolvării sau nerezolvării acestor provocări, fiindcă, fundamental, este vorba despre sănătatea și viața oamenilor. Iata câteva elemente specifice care au impact in activitatea noastră. Întâi de toate, contextul de piață, influențat major de sistemul de stat. România se găsește deseori în topuri negative, din păcate, în ceea ce privește organizarea, infrastructura sistemului public, personalul medical insuficient ca număr și distribuție. Apoi, avem fenomenele sistemice precum migrația în străinătate a personalului medical calificat, deopotrivă medici și asistenți; sistemul educațional specific care traversează, în egală măsură, toate crizele și problemele învățământului de stat. Toate aceste probleme, repet, au un impact major în social și în mediul de business privat, de aici și eforturile excepționale pe care le facem și noi, în Medicover, pentru a-i sprijini pe oameni să-și păstreze sănătatea. Nu ai cum să-ți „permiți” să faci greșeli mari în nicio arie de HR, pentru că te-ar costa nu doar calitatea relațiilor din organizație și rezultatul economic, ci și sănătatea oamenilor. Pentru mine, toate acestea, în sine, reprezintă mult mai mult decât o provocare, sunt tema mea spre învățare, pentru viață și pentru profesiune, de și mai mare răspundere de când sunt în Medicover.

Și totuși, în acest context, ce simți că te solicită mai mult?

Să aleg cu pricepere ce să nu fac, astfel încât să-mi rămână ariile prioritate și cu impact mare. Învăț foarte mult de la colegii mei din operațional și lucrez foarte bine cu echipa actuală de HR – am consolidat ariile de responsabilitate, am adus în organizație rolul de HR Business Partner, iar oamenii care sunt acum în acest rol se potrivesc foarte bine contextului. Mai mult, echipa de HR face un parteneriat progresiv-bun cu colegii din business. Competențele echipei au crescut, sunt complementare acolo unde este cazul, inclusiv în ceea ce mă privește. Sunt încrezătoare și bucuroasă, fiindcă vedem rezultate, iar feedbackul de la business este foarte bun. Pe scurt, este una dintre sursele mari de energie care îmi alimentează eforturile.

Rămân în zona provocărilor pentru că avem aici un punct „dureros”, comun multor organizații, indiferent de industrie. Recrutarea și turnoverul. Care este abordarea voastră?

România este o țară în care se menține încă puternic cultura relațiilor și a referințelor. Ca să îți sporești șansele să aduci medici buni, trebuie să identifici aceste relații și să le cultivi pe termen lung. Referințele individuale de la pacienți și de la medici au o mare influență în acest proces. Încă avem cultura pacientului care vine după doctor și care își construiește în felul acesta decizia referitoare la ce servicii medicale folosește. Altfel spus, trebuie să ai structurile și resursele de a dezvolta un networking medical foarte puternic, iar aici, rolul șefilor de clinici, de spital și al coordonatorilor medicali este critic. Canalul de reprezentanți medicali de vânzare este, de asemenea, o resursă importantă.

În ceea ce ne privește, cred că a contat fundamental faptul că am format echipe cu reprezentare puternică, atât din HR, cât și din operațional (coordonatori, manageri, șefi de secție). Eforturile sunt aliniate și am ajuns să lucrăm structurat și din ce în ce mai consistent. În mod specific, am reluat și stabilit împreună fiecare părticică din proces: cum setăm și ajustăm procesul de recrutare; ce canale de recrutare folosim, pentru ce categorii de personal; ce surse noi identificăm și populăm; cum ne cunoaștem și întâlnim potențialii candidați; cum punem în practică, cel mai eficient, procesele de on-boarding și inducție etc. Mai mult, ne uităm acum la ce înseamnă pentru noi să fim alerți, să găsim rapid și să încercăm și alte soluții acolo unde cele identificate și planificate inițial nu funcționează.

Cum evaluați latura morală a unui nou angajat sau colaborator? Mă gândesc aici la etică, integritate…

Cred cu tărie că principiile profund umane contează fundamental în orice domeniu, nu doar în cel medical.

În Medicover, integritatea este în ADN-ul organizației, al celor care au construit-o și o conduc. Este unul dintre motivele principale pentru care m-am alăturat acestei echipe. Am experimentat acest lucru și din postura de client, pe vremea când lucram în altă companie, cât și din interior. Am asistat, de exemplu, la decizii importante în situații concrete de business, care aveau elementul comercial și cel deontologic în relație opozițională, iar decizia a fost clar pentru respectarea acestuia din urmă. Apoi, dacă mergem în aria tehnică, respectiv cea medicală, acest domeniu este puternic reglementat și are legi și regulamente specifice în ceea ce privește deontologia și moralitatea în actul medical. Le aplicăm și le urmăm ca atare.

Dar ca să revin la întrebarea ta, principiile după care evaluăm etica și integritatea sunt discutate de fiecare dată când inițiem o colaborare: rezultatul profesional (calitatea actului medical, de exemplu) și comportamentul în relațiile interne și externe (cu pacienții, de pildă). În felul acesta alegem să colaborăm,

România este o țară în care se menține încă puternic cultura relațiilor și a referințelor. Ca să îți sporești șansele să aduci medici buni, trebuie să identifici aceste relații și să le cultivi pe termen lung.

fiecare dintre „părți”. Bineînțeles, avem și structuri care au un rol bine-definit în a observa și măsura în practică aceste principii: directori medicali, manageri de calitate, manageri de customer service, manageri direcți. Folosim aceste principii ca reper în decizia de menținere și dezvoltare a relației de colaborare. Avem mulți angajați și parteneri care lucrează cu Medicover de foarte mult timp tocmai pentru că împărtășim aceste valori. Dar sunt și cazuri, unde, chiar dacă actul medical este corect din punct de vedere tehnic, decidem să întrerupem relațiile dacă celelalte valențe nu sunt satisfăcute la nivelul cerut.

Ce instrumente și metrici ți se par a fi relevante astăzi în munca unui HR?

De multe ori când apare în discuție problema măsurătorilor în resurse umane și a metodelor de a lega investiția în resurse de profitabilitate și ROI, îmi aduc aminte de cât de frumos opinează Adrian Stanciu de la Human Synergistics. Am revăzut un articol în care face referire la măsurători de HR și vreau să redau câteva rânduri ce mi se par extrem de relevante: „Problematica de resurse umane e așa de subtilă pentru că operează cu ceva infinit mai complex și până la urmă neintegrabil în niciun model determinist: natura umană. Nu există nici un predictor infailibil al felului în care oamenii acționează. Există doar statistici. (..) Ca să putem satisface nevoia operaționalului de precizie și de eficiență în alocarea resurselor, trebuie să avem o înțelegere profundă a felului în care conducerea oamenilor influențează capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele. Cu alte cuvinte, trebuie să gândim sistemic”.

Și noi lucrăm cu indicatori operaționali și financiari: pe unii dintre ei i-am implementat, alții sunt în construcție. De exemplu, viteza de recrutare, eficiența recrutării măsurată prin numărul de candidați admiși din totalul de aplicații sau din selecția de aplicații, retenția, numărul de promovări interne, retenția și performanța celor promovați, statistici din aria de învățare și dezvoltare, impactul calitativ și cantitativ al inițiativelor de training și dezvoltare, indicatori de rentabilitate a personalului, costul de recrutare sau de înlocuire a unui angajat etc.

Ideea este să fii conștient că acești indicatori își au rostul atunci când știi că cei mai mulți dintre ei reprezintă efectul unor acțiuni sau ne-acțiuni, și nu cauza. Cu alte cuvinte, își au rostul doar dacă îi folosim ca repere, ca feedback. Dacă vrem ca procesele de îmbunătățire să aibă șanse mai mari de succes, trebuie să mergem la cauză. Așa se face că unele dintre cele mai importante măsurători sunt cele de cultură de organizație, de diagnoză, factori cauzali, impact.

În ce măsură sunt angajații din domeniul medical mai predispuși la burnout? Cum îi ajutați să evite acest stadiu de epuizare fizică și emoțională?

Nu știu să zic în ce măsură sunt mai predispuși, dar cu siguranță știu că pentru noi, cei care lucrăm într-un astfel de domeniu, există un risc important. Este o răspundere foarte mare, întâi de toate, care vine din desfășurarea actului medical, a celor direct responsabili atât de execuția și de corectitudinea lui, cât și de calitatea interacțiunii și a relației cu pacienții. Cum ne ajutăm? Întâi de toate, să ne uităm la premise. Vestea bună este că pentru cei mulți dintre noi, cei care alegem și suntem în Medicover, munca noastră este plină de semnificație, una profund umană. Asta într-un context în care multe organizații se confruntă cu problema crizei de identitate: jobul nu li se mai pare interesant angajaților din astfel de companii, oamenii nu știu efectiv cum contribuie ei la un bine care e deasupra a ceea ce fac zi de zi, în pătrățica lor. Nu e cazul în Medicover. Suntem în postura în care găsim sens în ceea ce facem și asta ne dă o disponibilitate mai mare pentru efort discreționar, pentru a găsi soluții și putere în depășirea momentelor dificile. Și tot aici intervine și managementul. Acesta asigură un mediu de lucru organizat și cât se poate de confortabil.

Ce înseamnă asta, mai exact?

De exemplu, în ariile din operațional, cheia o reprezintă echipamentele medicale care corespund standardelor, „know how-ul” și eficiența ridicată în organizarea fluxurilor de activitate (cele medicale și cele de interacțiune cu pacienții sunt critice). Acestea toate reprezintă soluții importante în micșorarea nivelului de stres. Și mai există ceva. Faptul că Medicover face parte dintr-un grup internațional, care operează în 14 țări, generează un avantaj extrem de important: acela că deținem un know-how și o experiență ce depășesc teritoriul României. Avem acces la practici bune, implementate în țări precum Polonia, Germania, care au tradiție în eficiență și care reprezintă un reper excepțional. Decidem apoi avizat ce și cum implementăm în România.

Peste toate însă, există calitatea relațiilor dintre oameni și rolul fundamental al managerilor în a da și a primi încredere, în a-i asculta pe colegi, în a le da feedback constructiv, în a-i sprijini în mod deschis și

competent. Încă din 2015 investim mult în a-i sprijini pe oameni să aibă conștiența tipurilor de relații pe care le au cu ei înșiși și cu cei din jur, să înțeleagă ce înseamnă relații constructive și asertive, cine e responsabil pentru aceste relații și cum pot fi ele dezvoltate sănătos. Există un studiu Gallup care arată că angajații al căror manager este întotdeauna dispus să le asculte problemele legate de muncă sunt cu 62% mai puțin predispuși la burn-out. În Medicover, desfășurăm pentru manageri programe și proiecte speciale, prin care ei pot învăța într-un mod colaborativ cum să își dezvolte inteligența emoțională și relațiile organizaționale. Ariile de focus sunt managerul – comunicator și coach eficient. Anul acesta, de exemplu, practicăm și revizuim elemente specifice de învățare și dezvoltare din ariile de analiză tranzacțională, coaching, inteligență emoțională. Cu alte cuvinte, creăm cadrul unei igiene emoționale sănătoase.

Cum arată cel mai îndrăgit proiect pe care l-ai desfășurat în Medicover?

Sunt om de construcție, aproape eminamente. Mi-am ales în felul acesta rolul și compania în care să lucrez, mai mereu. Și cel mai bine știu să fac lucruri împreună cu alții. Cred că rezultatele mele cele mai importante sunt în această direcție, în care îi sprijin, cum pot eu mai bine, pe cei cu care interacționez spre a-și manifesta maximal și eficient potențialul. Îmi place să contribui în demersuri de construcție a relațiilor sănătoase, în demersuri de învățare, creștere și chiar de transformare. Așa că îmi este ușor să îți spun care este cel mai îndrăgit proiect din Medicover.

S-a numit „Maratonul Medicover” și l-am construit împreună cu partenerul nostru de suflet, Dan Berteanu, și echipa Equatorial. În cifre, acest proiect a însemnat cea mai mare investiție făcută într-un program de transformare culturală, învățare și dezvoltare, pe care o companie din industria de servicii medicale private din România o realiza în 2016-2017. Și aici mă refer, pe de o parte, la resursele financiare, la cele de timp (18 luni) și la cele umane (peste 70 de participanți din top, middle și junior management) și, pe de altă parte, la mixul potrivit de metode de învățare: experiențială, clasică „de skill” și gamification printr-o platformă online. De altfel, acest proiect a însemnat și cea mai mare investiție de learning de până atunci și pentru Medicover România. Dar rezultatele au fost pe măsură: creșteri în retenție, în nivelul de satisfacție al clienților, în venituri.

Înseamnă că a fost și o desfășurare de forțe semnificativă.

Categoric. În inventarul emoțiilor memorabile, acest proiect a însemnat : Gabriela Crețu, omul din echipa de HR care a făcut o mutare importantă, din rol de manager de recrutare într-unul de dezvoltare organizațională. Ea a fost Managerul de Proiect și a adus rezultate de excepție. Apoi am avut o echipă fantastică de oameni din aria medicală, în special: manageri de clinică, doctori, coordonatori și asistenți medicali-șefi. Toți și-au făcut timp (și asta nu e ușor când muncești ore întregi cu pacienții) pentru a se alătura acestui proiect și pentru a lucra în platforma online activități de management ce erau traduse în „provocări de joc”. Plus activitățile desfășurate offline, în mediul lor de lucru, în echipele lor. Am trăit niște experiențe de învățare deosebite, care ne-au legat și ne-au ajutat să funcționăm în alți parametri, atât la nivel individual, cât și la nivel de echipe. Iar în final, tot ce am muncit în acest Program, am dăruit unei cauze de suflet: bani investiți de partenerul Equatorial pentru hrana copiilor susținuți de către SOS Satele Copiilor, în Buftea.

În final, vreau să te întreb care a fost momentul sau întâmplarea care te-a inspirat decisiv în carieră?

Sunt mai multe, dar două dintre ele sunt de cotitură: unul este întâlnirea cu John Wylie, Directorul Comercial al primului meu angajator privat, DHL. El mi-a dat șansa să vin într-un context ce mi s-a potrivit și a știut să mă ajute să-mi creez la rându-mi un context în care să învăț mult și cu cap, să mă desprind, să înfloresc. Noi, mai toți cei din echipele lui, intram la el cu o idee și ieșeam cu mai multe, toate de zece și gata de implemetat. Și le mai și făceam bine. Al doilea moment este întâlnirea cu echipa de-atunci a Achieve Global, condusă de Dan Berteanu. Am lucrat mult cu ei, cu Dan, cu Alecs Lițu, Anne Pleșuvescu, Diana Rosetka, în arii de anvergură și decisiv-importante, de învățare, coaching, transformare culturală, dezvoltare personală. Mi-au influențat fundamental viața și creșterea profesională. Le păstrez recunoștință și prietenie.

Un material semnat de Roxana Maxim.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply