Management — 28 March 2018

Într-unul din workshopurile dedicate echipelor de manageri pe care le țin des, un workshop menit să antreneze echipele să lucreze și să obțină performanță pe baza unor principii de leadership (și de viață până la urmă) simple dar puternice, una dintre activitățile propuse este legată de puterea de decizie pe care acești manageri percep că o au. Și aproape de fiecare dată, deși sunt implicați în procesele de selecție a oamenilor lor, percepția este că le lipsește puterea de decizie în privința componenței echipelor. Evident, de aici pornește un dialog despre procesul de recrutare în care sunt implicați și, aflu, de cele mai multe ori, că sunt implicați în proiectarea profilului de candidat, participă la interviuri, își exprimă acordul asupra recrutării și totuși… se simt legați de mâini și de picioare. De unde confuzia sau sentimentul acesta de frustrare și de neasumare, până la urmă, a rezultatului recrutării?

de Madi Rădulescu

O constrângere majoră pe care o percep managerii și pe care o atașează unei lipse de putere provine din calitatea ofertei din piața de muncă. Adică se simt obligați să angajeze ce găsesc și apoi poartă cu sine greutatea managementului non-performanței sau a lipsei de integrare și livrare de rezultate rapide. Angajarea tinerilor, mai ales, se face pornind de la conștientizarea faptului că pregătirea lor nu este neapărat slabă, dar este neadaptată la realitățile din business, că tinerii vin cu așteptări nerealiste în privința primului pas în carieră pentru că învăța la școală lucruri denumite pompos pentru a hrăni, probabil, orgoliul profesional al profesorilor lor.

Pe de altă parte, este imperios necesar ca managerii și companiile pe care le conduc să accepte că aceasta este realitatea, întocmai ca datele de intrare într-un studiu de caz, și că e nevoie să dezvolte structuri și organizații care să integreze acest tip de nou angajat.

Cum recrutăm strategic? Recrutăm nu ca să ocupăm posturile disponibile acum, ci ca să dezvoltăm compania pentru provocările următorilor 5-10 ani. Însă de unde știm cum va arăta compania în următorii 5-10 ani dacă nu o gândim chiar noi, liderii responsabili de viitorul acestor organizații?

  1. Procesul de recrutare este un proces strategic și de aceea trebuie să urmărească îndeaproape obiectivele strategice. Și pentru aceste obiective strategice este nevoie de o evaluare realistă a abilităților pe care compania le are deja și a abilităților care trebuie achiziționate sau formate. Uneori este mai eficient să formezi aceste abilități în interiorul companiei odată cu adaptarea nou-veniților la cultură și așteptările firmei.
  2. Procesul de recrutare trebuie însoțit de un proces de dezvoltare strategică a oamenilor. Dacă evaluăm corect capabilitățile pieței forței de muncă, vom observa că putem recruta câțiva specialiști costisitori și indisponibili uneori, dar cu ajutorul acestora sau a celor pe care compania îi are deja, se poate dezvolta o adevărată școală de competențe specifice. De aceea, investiția în dezvoltarea abilităților de instruire a managerilor este obligatorie în aceste timpuri.
  3. Procesul de recrutare strategică este atent urmat de un proces de integrare a nou-veniților, iar acesta este bine pus la punct. De cele mai multe ori auzim de la nou-sosiții în companie că au descoperit singuri cum se derulează activitățile, că procesele de integrare sunt condensate și de multe ori superficiale sau, chiar dacă organizația investește mult efort în ele, perioada de internalizare a informațiilor este scurtă, iar acomodarea la cultura organizației este dificilă.
  4. Implicarea departamentelor de resurse umane este fără doar și poate majoră, însă responsabilitatea stă întru totul în mâna managerilor de la vârful organizației.

Managerii operaționali și chiar middle managerii tind să recruteze pentru a rezolva problemele curente. Ne aflăm însă în epoca revoluției industriale 4.0 despre care, deși încep a fi publicate tot felul de studii, nu știm încă nimic de fapt. Cum vor arăta fabricile sau companiile noastre de servicii în următorii 10 ani? Cum vor folosi oamenii tehnologia, ce meserii vor mai exista în mod real, ce tip de pregătire va trebui să avem? Și cum gradul de ambiguitate este încă atât de mare, în mod strategic companiile nu pot face altceva decât să recruteze profiluri care au disponibilitate de învățare accelerată, gândire critică și capacitate de adaptare și care, totodată, sunt dispuse să se pregătească pentru a deveni școli în timp real, cu mecanisme cognitive bine puse la punct, unde, în afară de consultanții și trainerii profesioniști, managerii sunt mentori permanenți.

Oamenii vor alege diferite forme de angajare. Una, din ce în ce mai frecventă, este aceea de a lucra în regim de freelancing sau în companii mici care deservesc corporații mari. Dar și aceste entități micro trebuie recrutate pentru a deveni furnizorii marilor structuri industriale și, în consecință, și lor li se aplică aceleași principii de recrutare strategică pe baza unui profil de partener: flexibilitate și angajament, disponibilitate de a învăța din mers și de inovare continuă, utilizarea tehnologiei și capacitatea de a lucra cu diferite grupuri de vârstă sau tipologii comportamentale.

Recrutarea strategică trebuie ridicată la nivel de principiu de business. Echipele se formează în timp, cu oameni imperfecți dar dispuși să învețe, care se lasă ghidați de lideri capabili să gândească în perspectivă și dornici să reușească pe termen lung.


redim_poza_madi  Madi RĂDULESCU
Executive Coach (PCC) și Managing Partner al companiei MMM Consulting Intl.

 

Peste 25 ani experiență de educație managerială, consultanță, training, facilitare de procese de transformare organizațională, în ultimii 10 ani a adăugat pe listă și coachingul executiv. Madi îi ghidează pe lideri spre misiunea lor cea mai înaltă: conducerea profesională a organizațiilor spre performanță. Deține numeroase certificări pentru utilizarea de instrumente de diagnoză și dezvoltare managerială și de lidership.


 

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply