Performance — 03 October 2018

Imaginează-ți o conversație cu prietenul tău care vrea să slăbească. Da, a fost și la sală (acum două săptămâni) și mănâncă și salată în loc de cartofi prăjiți, joia. Fără rezultat. Greutatea lui a rămas aceeași. A mers și la un nutriționist și a înțeles cum stă treaba cu BMI-ul, concentrația de zahăr și concentrația de grăsime din sânge. A primit și un regim alimentar și o recomandare să facă mișcare. Totul pare clar. Cu lacrimi în ochi, însă, ți se confesează că e dependent de Cola, nu-și imaginează o masă bună fără o ceafă cu cartofi prăjiți, iar de sport n-are timp, deoarece are alte lucruri mai importante de făcut. Și totuși vrea să slăbească.

Asta e… Poate că ți-e clar deja, poate că și lui îi e la fel de clar: fără să-și schimbe obiceiurile legate de ceea ce mănâncă, de ceea ce bea și de câtă mișcare face, rezultatul lui pe termen lung (greutatea) nu se va schimba, în ciuda unor indicatori fancy pe care îi măsoară.

Concluzia este valabilă pentru orice alte rezultate pe termen lung: acestea depind de obiceiurile noastre, de comportamentele „obișnuite”, „normale”, nu de ceea ce facem doar uneori, rar, în mod excepțional. Obiceiurile prezic rezultatele pe termen lung.

Să analizăm o organizație.

Liderul ei mi se plânge că rezultatele nu sunt pe măsura așteptărilor (cifra de afaceri, profitabilitatea). Au fost și la consultanți și au acum o listă întreagă (dashboard) de indicatori (KPI’s) pe care ar trebui să-i monitorizeze și să-i îmbunătățească pentru a-și atinge obiectivele. Dar niciunul dintre acei KPI nu pot fi schimbați prin decizie, toți sunt dependenți de comportamentele repetate, normale, obișnuite, pe care le au indivizii din organizație. Chiar dacă, uneori, cu „heirup”, apar niște comportamente excepționale, indicatorii sunt mereu nivelați de obiceiurile indivizilor.

Rezultatele pe termen lung ale unei organizații vin din ceea ce fac membrii acesteia în mod regulat, repetat, obișnuit. Adică vin din normele comportamentale ale organizației, din celebrul „la noi așa se face”, din obiceiurile indivizilor.

Suma normelor comportamentale ale indivizilor dintr-o organizație reprezintă cultura respectivei organizații.

Conform raționamentelor de mai sus, cultura este responsabilă de modul în care organizația obține rezultate pe termen lung. Cu alte cuvinte, dacă vrei să prezici șansele de succes în viitorul unei organizații, o poți face analizând normele comportamentale prezente, obiceiurile, „normalul” oamenilor.

Cultura organizațională

Deși este în mod direct responsabilă de generarea rezultatelor organizației, cultura nu se regăsește în lista de active din bilanț. Este un fel de activ secret, neînregistrat în patrimoniul companiei, dar care este folosit în orice activitate și, deci, influențează nemijlocit performanța, chiar dacă nu îl declari nicăieri, iar statul nu îți cere niciun fel de impozit pe el.

Faptul că activul numit cultură nu este prevăzut în bilanț poate fi un lucru bun.

Faptul ca mulți lideri nu știu să verifice și să mențină buna funcționare a celui mai important activ este un lucru rău. Prea mulți manageri dau ochii peste cap atunci când aud termenul de cultură și, sub pretextul lipsei de timp, îl invită pe directorul de HR să se ocupe de „chestiile” astea „soft”.

Revenind la liderul care se plânge de rezultatele organizației, asemănarea cu prietenul care vrea să slăbească este evidentă.

Ambii știu că rezultatul final pe care vor să îl schimbe vine din obiceiuri. Dar, așa cum prietenul zice că nu se poate abține de la Cola, la fel, liderul crede că abordarea culturii este un lucru confuz, complicat, vag, soft, poate ține de o „forță superioară” sau de noroc.

Nu este nimic soft în gestionarea culturii!

Este vorba despre aplicarea unor măsurători la fel de precise precum cele din finanțe sau vânzări, care îți arată corelația dintre comportamentele obișnuite ale oamenilor tăi și aspirațiile tale de business.

În lista întrebărilor „normale” legate de gestionarea unei afaceri („Am capitalul necesar?”, „Am mijloacele necesare de producție?”, „Am sistemul informatic potrivit?” etc.) ar trebui să își facă loc și întrebarea ”au oamenii mei obiceiurile potrivite pentru a-mi atinge obiectivele de business?”

Gestionarea eficace a culturii necesită cunoștințe și abilități. Vestea bună este că acestea pot fi dobândite (vezi programele noastre de tipul Trend Leadership Journey). Vestea proastă este că aplicarea acestor abilități nu poate fi delegată. Este în întregime responsabilitatea leadershipului organizației tipul de cultură pe care îl creează, îl menține, îl întreține sau îl schimbă. Nu poate fi un program de HR, cultura este principalul program de leadership.

Spre exemplu, liderul, responsabil cu gestionarea celui mai valoros asset al companiei, va căuta să înțeleagă sursele obiceiurilor (normelor comportamentale) din propria organizație. Nu sunt multe, sunt cinci.

  1. Metodologia

    Atunci când liderul mi se plânge că oamenii nu fac ceea ce „ar trebui” să facă, îl întreb cât de clar le este oamenilor ce ar trebui să facă. Replica obișnuită: „dar le-am spus de atâtea ori” este urmată de ochii mari atunci când vin rezultatele analizei acestei clarități. Descoperim adesea că oamenii sunt lăsați „in blind” și nu pot spune cu exactitate CE se așteaptă de la ei sau CUM ar trebui să facă lucrurile. Sunt rare organizațiile în care oamenii sunt echipați cu o metodologie distilată din cele mai bune practici ale „high performerilor”, sau măcar în care să se vorbească deschis, ca alegere culturală conștientă, despre autonomia individuală în care poți să alegi CE și CUM faci.

  2. Valorile

    Dacă metodologia nu este clară, fiecare apelează la ceea ce știe sau ceea ce crede că știe. O sursă fundamentală de obiceiuri o reprezintă propriile noastre convingeri, principii, credințe. Un nivel mai profund de exprimare poartă. simplu, eticheta „valori”. Poate că legătura dintre valori și comportamente nu este evidentă, cel puțin în aparență, dar, cu instrumentele potrivite, se pot identifica atât valorile dominante, cât și traducerea lor în comportamente preferate.

    Chiar dacă, pe termen scurt, un individ este capabil să urmeze metodologia clară, în ciuda valorilor personale, acest lucru nu este viabil pe termen lung. De aici, nevoia de aliniere între ceea ce liderii cred că „ar trebui” să se facă și valorile indivizilor care fac. Dacă metodologia contrazice valorile, aceasta nu va avea niciodată câștig de cauză pe termen lung.

  3. Sistemele

    „Aș vrea ca oamenii mei să se concentreze pe atenția dată clientului”, îmi spune același lider. Când ajungem să vorbim despre sistemele de compensare și despre beneficii, descopăr că cel mai important criteriu este numărul de cazuri rezolvate per unitate de timp. Cuuuum? Adică le ceri oamenilor să le acorde atenție maximă clienților, dar îi plătești în funcție de cât de repede trec la o altă speță? Genul acesta de nepotrivire între aspirațiile liderilor și sistemele puse în funcțiune în companie împiedică implementarea obiceiurilor sănătoase sau eliminarea celor toxice. Soluția poate veni de la companii experimentate în analiza acestor sisteme, pentru a le armoniza cu noile aspirații pentru prezentul companiei. Cel mai des întâlnite situații de bețe în roate vin de la sistemele de compensații și beneficii, sistemele de recrutare și promovare, sistemele de informații și sistemele de managementul performanței.

  4. Exemplele liderilor

    Ce faci atunci când nu ți-e clar CE se așteaptă de la tine sau CUM ar trebui să-ți faci treaba, dar vrei să n-ai totuși probleme? Te uiți la șefu’ și faci și tu ceea ce vezi la el.

    Până acum nu am avut niciun program de intervenție culturală fără marea revelație a liderului – că problemele de comportament pe care le vrea „corectate” la oamenii lui sunt o oglindire a propriilor valori traduse în comportamente. Orice program de „culture management” presupune și o călătorie de transformare personală a liderului. El descoperă că este principalul creator al culturii (sau subculturii) grupului de care este responsabil.

  5. Abilitățile oamenilor

    Este posibil ca, uneori, în ciuda clarității metodologiei, în pofida alinierii de valori dintre individ și organizație, în ciuda unor sisteme perfect unse și create în armonie cu aspirațiile organizației, cu toate că există lideri echilibrați și conștienți care își trăiesc propriile valori la job, totuși oamenii să nu știe, pur și simplu, „cum se face”. Atunci, ei merg la cursuri și sunt șanse ca, urmându-le, să obțină rezultate.


coperta-150Acest material a fost preluat din numarul 56 al Revistei HR Manager, ediția aprilie-iunie 2018.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply