de Atena Enea

Rob Kenney este vicepreşedinte de resurse umane Ursus Breweries din august 2015. Licenţiat în psihologie al Universităţii din Nottingham, cu 11 ani de experienţă în domeniul resurselor umane, Rob a lucrat şi în Cehia, Slovacia şi Marea Britanie. Spune că dintre toţi cei cu care am lucrat, cel mai mult îi place să lucreze alături de colegii din România, pentru că sunt foarte deschişi şi implicaţi, pentru energia pozitivă din organizaţie şi pentru abilitatea înnăscută de a vedea oportunităţi în loc  de probleme.

Pentru Rob Kenney implicarea oamenilor este foarte importantă. Crede că oamenii fac diferenţa dintre companie şi competitorii ei şi că doar cu angajaţi implicaţi şi motivaţi, compania îşi poate îndeplini obiectivele. Programele de engagement pe care le derulează au la bază sugestiile primite de la angajaţi, prin intermediul sondajelor organizaţionale. Foloseşte aceste informaţii pentru a înţelege pe ce arii trebuie să se concentreze.

Care sunt priorităţile pe care le aveţi în noua poziţie de Vicepreşedinte de Resurse Umane la Ursus Breweries?

Avem o serie de priorităţi cheie care sprijină strategia şi obiectivele Ursus Breweries, patru dintre ele fiind cele pe care ne concentrăm în prezent. În primul rând, ne concentrăm pe dezvoltarea capabilităţilor din cadrul zonei comerciale, dezvoltând echipele noastre de vânzări, marketing, precum şi pe cele de trade marketing, printr-o serie de programe pe care le implementăm în prezent şi care sunt foarte bine primite de colegii noştri, precum şi alte iniţiative care sunt în faza de planificare. Următoarea prioritate este atragerea talentelor şi reţinerea angajaţilor cu potenţial, asigurându- ne că procesul nostru de recrutare ne permite să atragem şi să selectăm cele mai talentatepersoane.

La fel de importantă este, însă, şi identificarea şi dezvoltarea angajaţilor din cadrul companiei ce au potenţial de a prelua o poziţie de leadership în viitor. Preocuparea constantă pentru dezvoltarea managerială şi de leadership reprezintă un alt punct cheie pe lista noastră de priorităţi. În prezent, toţi managerii din organizaţie sunt implicaţi în programe de dezvoltare a aptitudinilor de leadership în cadrul companiei.

Şi nu în ultimul rând, ne concentrăm pe implicarea angajaţilor, asigurându-ne că înţelegem ceea ce îşi doresc şi simt despre locul lor de muncă. Iar apoi să dezvoltăm proiecte şi programe conform sugestiilor lor. Acest lucru poate însemna revizuirea modului în care recunoaştem şi recompensăm performanţa, revizuirea procesului de recrutare sau îmbunătăţirea comunicării.

Ce aşteptări are managementul companiei de la dumneavoastră şi ce aşteptări au salariaţii?

Primele două luni de la venirea mea în companie au însemnat foarte multe întâlniri şi discuţii cu managerii şi angajaţii despre aşteptările lor, despre ceea ce mergea bine şi despre ce ar trebui îmbunătăţit din perspectiva lor. Feedback-ul lor a fost clar: managerii îşi doresc ca departamentul de resurse umane să înţeleagă compania şi să îi sprijine în atingerea obiectivelor de business. Ceea ce poate însemna o serie de lucruri diferite, dar priorităţile cheie reflectă provocările noastre ca afacere.

Aşteptările angajaţilor pot varia destul de mult, în funcţie de circumstanţele individuale, dar majoritatea angajaţilor îşi doresc să lucreze în cadrul unei companii unde primesc lucruri interesante şi provocatoare de realizat, unde se pot dezvolta şi sunt trataţi şi recompensaţi în funcţie de rezultateMşi eforturile depuse, de către manageri şi organizaţie.

Cum veţi dezvolta echipa de Resurse Umane si activităţile acesteia din cadrul companiei?

Ca echipă de resurse umane, credem că este nevoie să dedici timp discutând despre lucrurile pe care trebuie să ne concentrăm şi să le îmbunătăţim. Acest lucru s-a dovedit a fi foarte eficient, un exerciţiu constant care ne-a arătat că trebuie să avem o viziune mai clară şi o înţelegere comună a funcţiei noastre. Una dintre concluziile principale la care am ajuns, discutând cu întreaga echipă, este cea legată de scopul nostru ca echipă şi viziunea pentru viitor, astfel încât să avem ceva pentru care toţi depunem eforturi să realizăm ca echipă.

În al doilea rând, anul trecut a fost implementat un nou Model  Operaţional de Resurse Umane şi încă lucrăm împreună pentru a adopta în totalitate noul mod de lucru, asigurându-ne că fiecare îşi  înţelege rolul. De asemenea, am petrecut timp discutând şi ajungând la un acord asupra scopului nostru,Mde ce existăm şi cum vom lucraîmpreună ca echipă pentru a avea succes. Ne concentrăm atenţia pe ce practici şi activităţi avem de îmbunătăţit pentru a susţine zonele principale de focus.

Aveţi 11 ani de experienţă în domeniul resurselor umane şi lucrati în grupul SABMiller din 2008, în diferite funcţii de conducere, ceea ce a contribuit la consolidarea expertizei pe care o deţineţi. Cum veţi folosi întreaga experienţă acumulată în dezvoltarea practicilor eficiente de resurse umane în cadul companiei?

Sunt norocos că am avut diferite roluri în resurse umane, inclusiv funcţii de Business Partner şi funcţii de specialist în Recunoaştere şi Dezvoltare Organizaţională, ceea ce îmi oferă posibilitatea de a avea o perspectivă şi o opinie pe majoritatea subiectelor, dar fiecare membru al echipei are posibilitatea de a-şi expune viziunea. Cel mai important lucru pe care l-am învăţat în cei 11 ani este importanţa de a-i asculta pe oameni. Am o echipă foarte capabilă, cu foarte multă experienţă, şi care înţelege afacerea foarte bine. De aceea, am grijă să ascult fiecare membru al echipei şi să discutăm despre ce este nevoie să îmbunătăţim, pe ce trebuie să ne concentrăm, stabilind împreună priorităţile.

De asemenea, îmi fac timp să ascult managerii şi angajaţii pentru a primi sugestiile lor. Recent, am lansat un program în care alături de managerii noştri, ne îndreptăm proactiv către angajaţi pentru a discuta despre provocările din organizaţie şi a afla care sunt sugestiile lor legate de aspectele care pot fi îmbunătăţite.

Care sunt particularităţile – asemănările şi deosebirile angajaţilor români, faţă de colegii cu care aţi lucrat în Cehia, Slovacia sau Marea Britanie?

 

O întrebare foarte bună – de unde să încep? Sunt foarte multe diferenţe culturale între toate ţările şi este o nouă provocare când te muţi într-un loc nou să înţelegi nuanţele culturii. Eforturile sunt de ambele părţi, uneori observ cum oamenii din echipa mea fac eforturi să mă înţeleagă şi să se obişnuiască cu modul în care vorbesc şi să înţeleagă referinţele la cultura englezească. Dacă ştii cum să abordezi această perioadă de adaptare, devine chiar interesant şi se poate construi o atmosferă plăcută şi prietenoasă între noi ca echipă, cu atât mai mult cu cât românii au un simţ al umorului foarte dezvoltat.

Trebuie să vă spun că, dintre toţi cei cu care am lucrat, cel mai mult îmi place să lucrez alături de colegii mei din România. Românii sunt foarte deschişi şi implicaţi, este o energie pozitivă în organizaţie, iar oamenii au o abilitate înnăscută de a vedea oportunităţi în loc de probleme.

Care sunt efectiv programele de dezvoltare la care participă angajaţii Ursus Breweries pentru a creşte performanţele companiei?

Principalul program pe care ne concentrăm în prezent este legat de ceea ce noi numim managementul creşterii profitabile a veniturilor, în mod particular în zona comercială. Este o combinaţie între e-learning, traininguri şi sesiuni de coaching pentru echipa de vânzări, de trade marketing şi de brand. Am extins acest program şi către managerii din departamentele din afara zonei pur-comerciale – HR, Corporate Affairs – pentru a ne asigura că toţi avem un limbaj comun şi că ne aducem cu toţii contribuţia la dezvoltarea unei culturi orientate spre a aduce valoare şi că tot ceea ce facem, indiferent de departament, va contribui la creşterea afacerii noastre.

Aşa cum am menţionat mai devreme, următoarea prioritate  este dezvoltarea capabilităţilor de leadership şi management. Este deja parte din planul nostru ca toţi managerii şi liderii noştri să treacă prin programe de dezvoltare în decursul acestui an pentru a-i ajuta să îşi dezvolte această capabilitate. Există două programe, unul este destinat liderilor şi managerilor, iar al doilea este dedicat celor care abia au început să supervizeze o echipă sau echipe mai mici. Sprijinul acordat managerilor pentru a creşte ca leaderi este critic, pentru că implicarea oamenilor este modelată în foarte mare măsură de experienţa pe care o au cu managerii lor.

În ce constă programul de management al talentelor?

Programul nostru de management al talentelor este concentrat pe atragerea, selectarea, dezvoltarea şi reţinerea celor mai buni oameni. Lucrăm foarte mult pentru ca toate instrumentele şi procesele pe care le utilizăm în selectia oamenilor să ne permită recrutarea celor mai buni şi în acelaşi timp să înţelegem nivelul de potenţial pe care îl au pentru a se dezvolta în viitor.

Ne străduim să oferim oamenilor cea mai bună dezvoltare, prin traininguri şi noi roluri care îi pun în valoare şi îi dezvoltă la fel de mult ca programele de training. Scopul final este să ne asigurăm că oamenii sunt implicaţi şi motivaţi în organizaţie.

Nu este întotdeauna uşor şi poate nu facem lucrurile perfect de fiecare dată, dar este o prioritate cheie pentru organizaţie şi în mod special pentru echipa de resurse umane.

Cum realizaţi programele de engagement din cadrul companiei?

Implicarea este foarte importantă pentru noi. Credem că oamenii noştri fac diferenţa dintre noi şi competitorii noştri şi că prin intermediul angajaţilor implicaţi şi motivaţi ne vom îndeplini obiectivele. Programele de engagement pe care le derulăm în companie au la bază sugestiile primite de la angajaţii noştri prin intermediul sondajelor organizaţionale. Folosim aceste informaţii pentru a înţelege pe ce arii trebuie să ne concentrăm în cadrul Ursus Breweries.

De asemenea, am început de curand un program nou, care are scopul de a ne ajuta să „auzim”mai bine vocea angajaţilor noştri din fabrici, depozite şi echipele de vânzări din teritoriu şi să primim părerea lor despre ce se poate îmbunătăţi în organizaţie. Primele sesiuni pe care le-am derulat au fost în depozitele noastre şi am primit sugestii foarte bune despre ce putem îmbunătăţi.

În ce constau programele de training furnizate angajaţilor? Conform ultimului raport de dezvoltare durabilă, compania livrase 2.100 de ore de training angajaţilor.

Am menţionat deja câteva dintre programele şi trainingurile importante, incluzând programele legate de creşterea capabilităţii în managementul creşterii profitabile a veniturilor şi programele de leadership. De asemenea, ne concentrăm şi pe trainingurile de sănătate şi siguranţă în muncă şi avem o varietate de programe care se concentrează pe dezvoltarea competenţelor tehnice specifice fiecărui departament pentru ca angajaţii nostri să dobândească noi abilităţi şi să lucreze mai eficient.

Dezvoltarea angajaţilor nostri a fost una dintre principalele priorităţi în ultimul an şi va rămâne în continuare ca prioritate, însă ştim că întotdeauna va exista loc de mai mult şi mai bine, iar părerile primite deja de la angajaţi despre paşii pe care i-am făcut în această direcţie sunt pozitive şi încurajatoare.

Fiind licenţiat în psihologie al Universităţii din Nottingham, cum vă ajută această pregătire în buna cunoaştere a oamenilor, în valorificarea optimă a potenţialului fiecărui angajat?

Oamenii sunt întotdeauna precauţi când le spun că am studiat psihologia, cred că se gândesc că aş putea să le citesc gândurile. În realitate, sunt câteva lucruri practice din psihologie pe care le aplic în viaţa mea profesională de acum. Ce am învăţat şi folosesc în mod constant este să gândesc analitic şi logic, să înţeleg şi să utilizez datele pentru a-mi construi argumentele şi să pun intrebari.

În ce măsură, faptul că 47,01% din poziţiile de management sunt ocupate de femei, contribuie la creşterea cifrei de afaceri, a dezvoltării companiei şi a angajaţilor ei?

Avem o foarte bună diversitate la nivel de management în cadrul Ursus Breweries, de care suntem mândri, dar ne mândrim şi cu faptul că toţi oamenii noştri au contribuit la succesul companiei în ultimul an. Este o prioritate în cadrul SABMiller, compania mamă si o parte integrantă din angajamentul nostru de dezvoltare durabilă. Vrem şi avem nevoie să continuăm să avem diversitate şi angajaţi cu perspective diferite. Acest lucru înseamnă să construim în baza istoriei companiei şi a amprentei globale şi, de asemenea, rezonează cu obiectivul nostru centrat pe consumatori aşa cum continuăm să producem bere pentru o varietate mare de consumatori, inclusiv femei.

 

Comentarii

Share

About Author

atena.enea

(0) Readers Comments

Leave a Reply