Staffing — 13 January 2017

Unul dintre motivele principale pentru care sondajele de satisfacţie şi engagement eşuează este un proces de follow-up incomplet şi inconsistent. Ne-aţi chemat la sondaj, ne-am spus opiniile şi ceea ce considerăm că nu merge, iar voi nu faceţi nimic cu toate acestea! Este un discurs legitim, asociat cu demotivare, lipsă de implicare şi productivitate redusă.

de Florin Glinţă

O formă de ”eşec” mai subtilă, care poate scăpa din vederea top managementului, este concentrarea pe planurile de îmbunătăţire strategice, fără conectare cu problemele cotidiene ale angajaţilor. În Telekom Romania am devenit conştienţi de această capcană prin dialogul permanent dintre HR şi middle – managerii din business. Rezultatul a fost un instrument de diagnoză de climat, la nivel de echipă mică – medie, rafinat împreună cu managerii beneficiari pentru a răspunde mai bine nevoilor particulare.

”Vreau să cresc gradul de motivare a angajaţilor şi să scad fluctuaţia din echipă”

Managerul unei echipe de call center (de peste 90 de persoane) mi-a cerut ajutorul direct, căutând o soluţie rapidă şi cu efect imediat, pentru că nu putea aştepta un plan de acţiune strategic, coordonat la nivelul întregii companii. În plus, cel mai recent sondaj de satisfacţie avea deja 6 luni vechime, răstimp în care echipa a ajuns să fie formată majoritar din noi angajaţi!

Desfăşurătorul programului

Cu ajutorul HR Business Partner-ului
si al managerului echipei, am planificat şi am derulat o intervenţie structurată pe câţiva paşi în jurul unei metode care să ofere informaţii proaspete, ”din teren”.

Pasul 1:
Care este povestea acestei echipe?

Dacă vrei sa înţelegi ceva despre clientul tău, fă-i (măcar) o vizită! Proiectul acesta m-a pus în legătură cu o parte esenţială din business: un centru de contact cu clienţii Telekom nemulţumiţi. Am ascultat la cască dublă, am discutat cu foşti membri ai echipei, cu câţiva agenţi şi supervizori la locul lor de muncă, şi am văzut ritmul alert în care aveau de rezolvat situaţii delicate, pline de tensiune. La toate acestea se adăugau, câteodată, surse de disconfort din mediul de lucru: zgomotul, temperatura ambientală, aparatura care mai dădea rateuri; nu erau mofturi ci, uneori, exact picătura care umplea paharul.

Pasul 2:
Strângem informaţie semnificativă şi de încredere!

Am construit un chestionar care să colecteze opinii şi emoţii şi să le organizeze în câţiva factori majori, cunoscuţi ca având impact şi importanţă într-un asemenea context: conţinutul job-ului, recompensa şi recunoaşterea, oportunităţile de carieră, stilul managerial, relaţiile la locul de muncă etc. Instrumentul astfel creat permitea comparaţii între factori şi evaluarea intensităţii, dar şi exprimarea liberă, cu propriile cuvinte, pentru obţinerea oricărui feedback neîncadrat în aşteptări sau tipare.

Punctul de plecare a fost combinaţia de scale JSS-JDI (Job Satisfaction Survey – Job Descriptive Index), apoi am adaptat la specificul locului: am reformulat unele întrebări, am adăugat altele şi le-am eliminat pe cele care ar fi creat tensiune nejustificată sau frustrare – câmpul organizaţional real impune sensibilitate, empatie cu problemele şi oferirea de soluţii, nu inducerea de emoţii negative.

Ne-am preocupat serios de problema anonimităţii răspunsurilor: nimeni nu trebuia să se simtă urmărit pentru propriile păreri, iar pentru aceasta am apelat la metoda tradiţională: o cutie ”sigilată” a colectat răspunsurile pe format de hârtie. 82% rată de participare înseamnă că le-am câştigat încrederea, nu?

Pasul 3.
Avem rezultatele! Ce facem cu ele?

Informaţiile culese au fost multe, unele inutilizabile, altele savuroase sau surprinzătoare. Le-am pus în ordine prin prelucrări statistice (scoruri, corelaţii, diferenţe semnificative) dar şi prin analiză de conţinut.

Punctele tari reieşite: relaţiile în cadrul echipei, conţinutul provocator al job-ului şi relaţia cu primul nivel de management.

Nevoile de intervenţie prioritare păreau să fie: recompensa şi recunoaşterea, relaţia cu nivelul de management superior, perspectivele de dezvoltare.

Primul lucru a fost să prezentăm pe larg rezultatele către întreaga echipă. Este un pas fundamental, adesea însoţit de ”revelaţii”, de găsirea unor soluţii şi de eliminarea unei doze mari din tensiune. Dar, dacă te opreşti aici….mai bine nu începeai nimic!

Au urmat focus grupuri în care am dezbătut principalele subiecte reieşite din răspunsuri şi am stabilit împreună planuri de intervenţie, cele mai importante vizând:

Relaţia cu managementul: am urmărit schimbarea stilului managerial, prin coaching şi training, rotiri de roluri pentru perioade scurte de timp, expunerea continuă la feedback-ul echipei şi posibilitatea de shadowing pentru cei mai buni angajaţi, care puteau astfel să înţeleagă mai bine deciziile managerului.

Recrutare şi retenţie: am construit o metodologie mai bună, pe bază de assessment center şi evaluări aptitudinale, care a crescut calitatea noilor angajaţi. Am revizuit schemele de bonusare; am creat un chestionar de ”exit” mai detaliat pentru cei care plecau; am înlocuit aparatura neperformantă şi am redecorat clădirea de birouri. S-a realizat o analiză a proceselor de lucru pentru simplificare şi pentru diminuarea încărcării pe angajat.

Training şi dezvoltare: am echilibrat componenta tehnică cu cea de soft-skills, în care comunicarea specifică şi managementul stresului au ocupat locul central; am trecut la o prezentare mai transparentă a posibilităţilor de dezvoltare în interiorul companiei.

Rezultate relevante

În loc de concluzii: ce am învăţat, care sunt paşii următori

Două lucruri ne-au arătat că a fost un proiect de succes: feedback-urile
informale ale unor angajaţi şi ale managerului de call-center, precum şi rezultatele primului sondaj de satisfacţie, la două luni după implementarea proiectului – scorurile au atins un maxim niciodată obţinut înainte sau după acea perioadă! Coincidenţă? Greu de crezut…

Am repetat de mai multe ori acest gen de intervenţie, perfecţionând metoda şi raportarea rezultatelor.

De fiecare dată am primit feedback-ul că este genul de instrument pe care managerul ar dori să îl poată accesa oricând consideră; însă ne-am dat seama că este o aşteptare pe care nu o putem îndeplini decât suplimentând resurse într-un mod nesustenabil, chiar şi pentru un procent mic de beneficiari.

Soluţia pare să vină din sinergia Grupului Deutsche Telekom, ca best practice pentru viitorul apropiat: crearea unui instrument semi-auto­ma­tizat, cu resurse de întrebări relevante şi de recomandări pentru cele mai des întâlnite situaţii care necesită o diagnoză de climat; oricând doreşte, un manager de echipă poate să îşi creeze propriul chestionar utilizând cunoştinţele şi exemplele oferite, pe o platformă online demnă de era digitală în care trăim. Un self-catering al diagnozei de climat, dar utilizabil numai de către un public ”educat” (şi) în comportament organizaţional, aşa cum orice manager ar trebui să fie, într-o organizaţie modernă.

Suficient de provocator? Noi deja ne-am pus pe treabă!

******************

 florinFlorin Glinţă,

Specialist Dezvoltare Organizaţională, Telekom Romania

Florin lucrează de aproape 6 ani în Telekom Romania şi are o experienţa de peste 13 ani ca psiholog organizaţional, consultant pentru recrutare de talente, diagnoză şi dezvoltare organizaţională.

Cea mai mare parte a job-ului său în cadrul Telekom vizează engagementul şi starea de bine a organizaţiei, iar pentru aceasta Florin utilizează frecvent şi dezvoltă metodologii de evaluare a climatului organizaţional.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply