Organisational Development — 05 June 2018

Unul dintre subiectele cele mai dezbătute în ultimii ani în profesia noastră ține de modalitatea de adresare a constrângerilor demografice naționale.

de Horațiu Cocheci

Soluțiile propuse, cu câteva excepții notabile, au fost mai degrabă liniare, influențate probabil și de lipsa unei perspective integrate. Analiza de mai jos își propune tocmai acest lucru: alinierea unor informații factuale și transformarea lor într-un cadru decizional pentru profesioniștii din HR care se confruntă cu provocarea atragerii de resurse umane în mod eficient.

Înainte de analiza propriu-zisă trebuie să trasăm, însă, două considerente metodologice. Primul se referă la ,,business case”-ul intrării unei companii pe piață în țara noastră: în ciuda faptului că – în mod normal – poziționăm pe primul loc nevoia companiei respective de eficientizare a costurilor cu forța de muncă, în realitate există o serie de alte motive (mult mai puternice) pentru localizarea unei companii aici sau pretutindeni. În toate cazurile, cel mai important motiv va rămâne accesul la o nouă piață de consumatori. În cazul țării noastre, acest element este semnificativ mai relevant decât pentru alte țări limitrofe: nu doar că suntem aproape 20 de milioane de consumatori, dar apetitul nostru pentru consum (9-10% creștere comparativă față de anul trecut, conform ultimelor informații) ne poziționează pe podiumul mondial. Al doilea motiv este accesul la resurse naturale: iar aici mă refer inclusiv la marile companii de energie, care de ani buni prospectează diverse oportunități. Al treilea motiv constă în decizia strategică de ,,a fi acolo”: fie că e vorba de un furnizor global care își dorește să fie alături de unul dintre clienții lui în piața nou-deschisă, deși el, furnizorul, de unul singur nu s-ar fi dus, fie că e vorba de a avea un birou/reprezentanță/subsidiară ca să ,,fim obișnuiți cu piața, pentru când aceasta va mai crește”. Și da, vine apoi rândul celeilalte perspective pro-localizare: în locul creșterii venitului (conform celor trei motive prezentate până acum), scăderea costurilor: în cazul României, costurile cu forța de muncă angajată. Coborând privirea strategică la nivel tactic, național, localizarea geografică efectivă a nou-înființatei companii va fi dictată atât de toate cele de mai sus, cât și de considerente legate de conectivitate (de exemplu: aeroport, autostradă, cale ferată pentru transport mărfuri), disponibilitatea spațiului fizic necesar derulării afacerii, cât și de eventualele ajutoare date de stat/date de administrația locală pentru poziționarea în acea regiune.

Al doilea comentariu metodologic ca preambul în analiza noastră se referă la menirea perenă a departamentului de Resurse Umane. În ordinea importanței:

  1. dezvoltarea liderilor organizației, cu tot ceea ce implică acest lucru (pentru referință a se vedea și materialul publicat în numărul anterior al revistei: ,,Leadership-ul și HR-ul”);
  2. asigurarea capabilităților organizaționale – prin procese care încep cu planificarea forței de muncă și ajung la creșterea eficienței și a gradului de satisfacție a angajaților;
  3. îmbunătățirea funcțiunii proprii, de la creșterea capabilităților oamenilor din department la eficientizarea proceselor derulate.

Analiza de mai jos va încerca să conecteze al doilea mare rol al unui department de Resurse Umane – asigurarea capabilităților organizaționale (în speță primul segment din proces: planificarea forței de muncă), cu contextul demografic național actual.

Pentru început, câteva cifre: suntem ceva mai puțin de 20 de milioane de rezidenți (19.6, mai exact, conform ultimelor statistici ale Institutului Național de Statistică, actualizate pentru anul 2017). Dintre aceștia, resursele potențiale de forță de muncă (adică persoane între 16 și 60, respectiv 65 ani în cazul bărbaților) sunt 12.6 milioane; iar dintre aceștia, forța de muncă activă (populația ocupată plus șomeri) este de 8.8 milioane. Această diferență mare între potențial- și real- ocupați generează întrebarea naturală: ce fac cei 3.8 milioane de oameni înregistrați ca resurse potențiale, dar care, totuși, nu sunt activi? Continuând segmentarea, din 8.8 milioane persoane active avem 4.8 milioane de angajați, iar dintre aceștia 1.3 milioane ,,la stat”, cu alte 4 milioane de persoane având alte surse de venit:

În paralel cu aceste cifre există și un alt set de date care merită menționate: potrivit informațiilor colectate de ANOFM (Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă) de la companii, în acest moment există aproape 30.000 de locuri vacante, iar pe lângă ele, angajatorii din toate zonele țării reclamă nevoi de angajare de zeci, sute și chiar mii de oameni.

Adresarea istorică a problemei demografice: ,,De ce nu găsim resursele?”

Istoric, elementele demografice prezentate au încercat să fie adresate (inclusiv de departamentele de Resurse Umane ale companiilor, acolo unde se pretează, desigur) prin încercarea – legitimă – de a maximiza suprapunerea mulțimilor (a se citi: mai mulți angajați atrași în privat; mai mulți angajați cu carte de muncă – în total populație activă; mai mulți activi din total potențiali; mai mulți potențiali din total rezidenți). Astfel, încercând să monitorizăm expansiunea în volum, de la mulțimile mai mici la cele mari, întâlnim elemente referitoare la:

  1. Creșterea numărului de salariați din mediul privat în total salariați

Deși – în teorie – mediul privat este semnificativ mai ofertant ca sectorul public din punct de vedere al dezvoltării personale și avansării în carieră, fenomenul migrării angajaților în ultimilor ani a fost, de fapt, în sens invers. Început acum 4-5 ani, când o serie de angajați din familii de posturi administrative au început să se deplaseze spre administrația centrală/companii de stat în căutarea unui loc de muncă mai puțin stresant, fenomenul mersului ,,la stat” a continuat în ultimii doi ani cu cohorte întregi de angajați, indiferent de tipul de muncă pe care îl derulau (de exemplu: persoane din departamentele de vânzări/relații cu clienții din sucursale bancare; angajați de linie din companiile multinaționale de servicii) care au căutat un mediu mai puțin competitiv față de cel cu care erau obișnuiți. În termeni de Resurse Umane, ,,Employer Value Proposition”-ul companiilor de stat fiind centrat pe o remunerație ridicată și pe un ,,Work-Life Balance” mai bun, câștigă detașat în fața oportunităților de creștere din companiile private. Desigur, în cazul companiilor mici naționale, perspectiva se amplifică, acestea rămânând aproape fără nicio șansă în cazul competiției cu statul.

         2. Creșterea numărului de angajați în total populație activă. Deși în creștere absolută în ultimii ani, mai degrabă ca element de normalizare dat de depășirea unor anumite perioade istorice decât de măsuri sistemice la nivel național, nivelul numărului de salariați continuă să rămână unul incredibil de mic (pentru comparație, Ungaria, cu o populație la exact 50% din cea a României, are același număr de angajați). Fie că e vorba de profesii cu potențial de tratament fiscal alternativ (de ex. prin PFA), fie că e pur și simplu vorba de categorii profesionale pe care le vedem zi de zi în fața ochilor (persoane care lucrează în menaj, taximetriști) sau de categorii mai puțin vizibile (zilieri plătiți la mica înțelegere) care ar putea fi contractate în baza unei relații de muncă angajat – angajator, mutarea ,,pe carte de muncă” este foarte dificilă, deopotrivă din cauza angajatorilor, cât și a angajaților, care preferă un venit net de moment mai mare, în defavoarea unei gândiri pe termen lung.

           3. Accesarea resurselor potențiale (actualmente neangajate)În arealul București, gradul de ocupare al resurselor ajunge la aproximativ 90%: aproape tot ce poate fi angajat este angajat. Autocare și microbuze pleacă zi de zi, de ani buni, la ora trei dimineața către localitățile din județele limitrofe pentru a-și aduce angajații la muncă la ora șase/șapte. În vestul țării, ,,commuting”-ul se poartă de și mai mult timp: inițial pe ruta Timișoara – Arad, apoi din ce în ce mai departe: distanțe de zeci de kilometri bătute zilnic, dus-întors. În alte zone, însă (de exemplu în estul și sud-estul țării), disponibilitatea de a face naveta/de relocare este una extrem de redusă, către nulă. Altfel spus, deși cu siguranță mai există sate cu forță de muncă neangajată proxime polilor cu necesar de forță de muncă (dar cu siguranță nu și orașe sau comune!), efortul de a atrage aceste resurse este, însă, unul considerabil și depășește câștigul. Altă perspectivă referitoare la accesarea resurselor neangajate constă în calificarea sau recalificarea de persoane: e vorba de companii care și-au creat propriile școli de meserii (forțate și de lipsa sau irelevanța celor din învățământul public) care se adresează copiilor/tinerilor cu opțiuni diferite de învățământul teoretic sau de programe de recalificare pentru adulți. În ambele situații, însă, atragerea resurselor umane care să intre în aceste programe constituie același element inițial problematic.

            4. Extinderea cercului de resurse potențiale: intrarea în muncă a altor categorii sociale. Vedem din când în când la companii din jurul nostru exemple de succes ale inițiativelor de HR de diversificare a forței de muncă: fie tineri de 16 ani care și-au început deja cariera (de exemplu în retail, logistică sau FMCG), fie pensionari care încearcă să-și suplimenteze veniturile prin angajarea în același mare domeniu al retailul-ului (care i-a și primit cu brațele deschise) sau prin angajarea la mici prestatori de servicii. Metoda pare a funcționa, însă cu o mențiune importantă, referitoare la sustenabilitatea și predictibilitatea ei. Sustenabilitatea este influențată de nevoia de a se adapta constant (angajații) la noi elemente de mediu – un lucru deloc ușor la anumite vârste; predictibilitatea și posibilitatea de a conta și pe termen mediu pe acești angajați din perspectiva modificărilor legislative sau fiscale care ar putea să ii indisponibilizeze la extra-efort de pe o zi pe alta.

Uitându-ne înainte: reformularea întrebării

Finalizând inventarierea măsurilor de a maximiza forța de muncă angajată atrasă de companii, vine momentul în care putem să ne uităm critic la modul în care a fost formulată întrebarea până acum: ,,De ce nu găsim resusele relevante printre cele existente?”

Ce ar fi, însă, dacă întrebarea ar fi regândită către o zonă în care apar noi mulțimi care nu se înscriu în cele existente, ci le circumscriu?

Astfel, am putea să suprascriem rezidenților o mulțime a românilor de pretutindeni – în definitiv, este unul dintre programele de țară cel mai des vehiculat: dorința de a reintegra cele trei milioane de români de peste granițe. Suplimentând forța de muncă angajată acum în țară cu doar o parte din această populație potențială, am rezolva cel puțin pe termen scurt problema resurselor.

Elementul care acționează major asupra realismului acestei opțiuni este unul extrem de puternic și ține de mereu valabila teorie a jocurilor: cei care ar trebui să se reîntoarcă în țară ar fi nevoiți să renunțe la parte din câștigurile salariale pe care le au acum. În termeni monetari: salariile minime din Italia (care are 1,2 milioane români emigranți), Spania (700 de mii de români emigranți), Germania și Franța (împreună, alți 700 de mii de emigranți) sunt de 800 de euro pentru Spania (Italia nu are un salariu minim reglementat, dar nivelul practic al acestuia se situează puțin deasupra Spaniei) și 1500 euro pentru Germania și Franța. Dacă ar fi să rescriem cifrele salariale, indexându-le prin puterea de cumpărare, găsim aceleași valori în cazul Franței și Germaniei, aproape 1000 de euro în cazul Spaniei (și ceva mai mult pentru Italia), dar și aproximativ 500 de euro pentru România (interpretarea fiind că acei 320 de euro salariu minim din România permit achiziționarea în România a aceluiași volum de produse și servicii pe care l-ai cumpără cu 500 de euro în standardul european); una peste alta, e vorba de venituri de 2-3 ori mai mari în afara țării.

Revenind la teoria jocurilor: la cât din câștig ar putea să renunțe românii de peste granițe pentru a se putea întoarce înapoi în țară? Dusă la un nivel personal, întrebarea aceasta ar suna astfel: la ce procent din veniturile proprii am renunța fiecare dintre noi pentru a ne duce acolo unde ne e ,,acasă”/ne simțim în liniște? Nu mai mult de 25-30%, nu? Iar acest lucru înseamnă că – pentru a avea posibilitatea teoretică de a-i reintegra pe românii din Spania și Italia – venitul minim din România, exprimat în termeni de putere de cumpărare, ar trebui să fie de cel puțin 700 de unități, ceea ce reprezintă echivalentul unui salariu nominal brut de 500-700 de Euro, în funcție de cât de mult se va dilua puterea de cumpărare ca urmare a efortului de aliniere la piața europeană. Acum salariul mediu din România este în jumătatea superioară a acestui interval. Ceea ce presupune nu doar că acest lucru (creșterea salariului minim național) nu este sub controlul companiilor sau a departamentelor lor de Resurse Umane, ci și că perspectiva acestei soluții demografice este una – în cel mai bun caz – pe termen mediu.

Până atunci, însă, pornind de ideea repatrierii românilor din străinătate și țînând cont de realismul cifrelor de mai sus, extrapolate la orice nivel, au început să fie gândite câteva programe alternative de repatriere. Acestea își propun să readucă profesioniștii noștri din afară în țară, pe poziții superioare celor în care ei operează în străinătate. Astfel, nu mai vorbim despre speranța (iluzorie în acest moment) de a-l reîntoarce pe lucrătorul din servicii horeca din Italia să presteze aceeași activitate în țară, la un venit de trei ori mai mic, ci despre reîntoarcerea acestuia ca angajator în zona de horeca națională: fostul rezident din satul românesc, plecat la muncă în străînătate, revine acasă ca angajator.

Pentru a observa dacă aceste programe vor funcționa este nevoie de timp, dar acum certitudinea pe termen scurt este nu doar că HR-ul din companii nu are un cuvânt de spus în privința lor, ele fiind programe de țară, ci mai ales că aceste idei nu au capacitatea de a rezolva pe loc problema cu forța de muncă… iar în viitor aceste programe au chiar potențialul de a adânci problema: cu ce resurse umane își va susține afacerea noul angajator?

Mergând mai departe, însă, încurajați de exercițiul anterior de desenare a unor mulțimi care circumscriu demografia națională actuală, trebuie să nu uităm că mai există un nivel de intervenție – înlocuirea cuvântului național cu internațional: demografie națională vs. demografie internațională. Altfel spus, în desenul anterior se poate adauga un cerc global de resurse de muncă, la care și HR-ul din România poate apela (nb: chiar dacă în multe cazuri globalul de mai devreme poate însemna – la modul practic – același areal geografic/ țări limitrofe, perspectiva nu este limitată de nimic).

Din nou o informație cifrică pentru a contura ,,business case”-ul: China, o țară cu 1.1 miliarde

de rezidenți, are IQ-ul mediu cu 10% mai mare ca al României; top 2% chinezi, din punct de vedere al inteligenței, sunt mai mulți ca toată populația României. Fără ca neapărat IQ-ul să fie un predictor al performanței (în propria cultură sau într-una nouă), rămâne cealaltă perspectivă a informației de mai sus: persoane inteligente și, deci, cu potențial de adaptare, există peste tot în lume.

Revenind la nivel național, în acest moment în evidența Inspectoratelor Teritoriale de Muncă (ITM) avem mai puțin de 15 mii de detașați din UE sau SEE. Cifra aceasta trebuie coroborată cu necesarul de personal declarat formal – de aproximativ 30 de mii de angajați, menționat la începutul acestui material. Desigur că cele două cifre nu sunt unicele componente ale aceleași ecuații, dar destinația devine mai clară: acoperirea necesarului de personal este posibilă prin imigrare sau detașare, fie ea UE sau non-UE.

Fără să fie cu adevărat nouă și, de aceea, chiar cu atât mai mult măsura pare să fi funcționat până acum, indiferent de scala la care a fost aplicată: dacă totul a început acum aproximativ 4-5 ani prin aducerea de muncitori chinezi la câteva fabrici din zona Moldovei (unde, apropo, diferența dintre populația cu potențial de muncă și cea efectiv activă este la cote alarmante), acum vorbim și de lucrători indieni, sri-lankezi, nepalezi, pakistanezi, indonezieni, vietnamezi, aduși și lucrând pe lângă deja acomodații sârbi, angajați cu carte de muncă la companiile de producție din zona Banatului sau a miilor de chinezi din București (fie ei la multinaționale sau nu).

În loc de concluzii

Desigur că există și acum opțiunea de a încerca rezolvarea de jos în sus a întrebărilor demografice naționale prin extinderea maxim posibilă a fiecărei mulțimi de populație în cea superioară: în termeni practici, să sperăm că vom desena acel ,,Employer Value Proposition” care îi va atrage pe angajații de la stat la privat, că mai mulți ,,activi” vor fi de acord cu înregimentarea prin angajare, că mai mulți angajatori vor dori să formalizeze relația cu personalul cu care colaborează, că se va reuși găsirea modalităților prin care navetiștii nu vor abandona munca după două săptămâni, la fel cum nu o vor face nici pensionarii nou-angajați.

Cu toate astea, modelul acesta de operare pare a avea niște limite: disponibilitățile de angajare cresc constant și nu reușesc să fie acoperite utilizând doar acest spectru de soluții.

De aceea, cred că se cade să revenim la primul comentariu metodologic din acest material, respectiv la motivul pentru care vin companiile în țara noastră. Și, în majoritatea cazurilor, fundamentul teoretic inițial rămâne valabil: companiile vin aici ca pretutindeni – pentru piața de desfacere, pentru resursele naturale sau ca investiție strategică pe termen lung. Iar departamentul de HR, conform celui de-al doilea comentariu metodologic de la început, trebuie să le asigure resursele. Și nu neapărat pe cele mai ieftine, ci pe cele mai eficace. Primul pas pentru a reuși acest lucru este să se gândească la soluții alternative realiste, dintr-o perspectivă de afaceri. Da, piedica reală a aducerii unor cohorte relevante de lucrători migraționiști este durata procesului de imigrație și numărul contingențelor alocate, dar nicidecum costul procesului. Pe de altă parte, avantajele organizaționale, constând în nivelul de satisfacție (extrem de ridicat) al angajaților și, implicit, într-o fluctuație scăzută (către zero) ar trebui să poziționeze rezultatul ecuației într-o zona – evident – supra-unitară.

Prin urmare, având în vedere toate cele de mai sus, de ce să nu începem chiar de mâine să ne gândim serios la colegi din alte țări?

Horatiu1Horaţiu Cocheci,

Director People Advisory Services

EY România

Cu o experienţă practică de 15 ani în Resurse Umane, incluzând proiecte de mare anvergură derulate în afara ţării, Horaţiu este unul dintre consultanţii experimentaţi în domeniul dezvoltării şi eficientizării organizaţiilor. El deţine şi o serie de certificări şi calificări academice, incluzând „Strategic Management & Innovation” (de la Copenhagen Business School) şi un masterat în Resurse Umane de la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj. În calitate de membru al comitetului executiv al HR Club din 2012, Horaţiu are şi o implicare activă în dezvoltarea comunităţii de profesionişti în Resurse Umane din România.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply