Agenda HR Performance — 24 August 2016

de Atena Enea

Tehnologizarea şi noua generaţie de angajaţi au schimbat piaţa muncii. Companiile care au capacitatea de a se reinventa, ori de câte ori este nevoie şi pentru care dezvoltarea şi satisfacţia oamenilor săi contează au de câştigat. Acestea atrag talentele, care devin liderii ce duc afacerile spre profit. Rolul de partener de business al HR-ului se intensifică.

Oricât de bun ar fi un produs sau un serviciu, acestea au replicabilitate şi singurul diferenţiator este cultura celor care îl livrează. Două bănci cu produse identice se vor diferenţia întotdeauna prin cultura pe care o transmit mai departe clienţilor lor. Autenticitatea este unul dintre ingredientele de bază ale organizaţiilor iar livrarea autenticităţii în mod constructiv este singura reţetă care aduce nu doar succes dar si eficacitate unei afaceri.

Când organizaţiile simt că au mai mult poteţial decât livrează sau că efortul pentru a livra este prea mare este nevoie de diagnosticarea corectă a culturii de organizaţie. Este nevoie ca o orgazinaţie să aibă o cultură constructivă, este foarte bine şi dacă cultura este una defensivă, dar organizaţia este preocupată să înţeleagă cum s-a creat acest model de cultură, îi înţelege consecinţele şi este dispusă să îşi concentreze toate eforturile pe punctele ei tari, pe elementele ei de autenticitate.

Cultura de organziaţie este de fapt un proces în derulare continuă, paradoxul fiind că, cu cât este mai bună cultura unei organizaţii, cu atât este mai mare preocuparea pentru a o mentine şi a o face şi mai bună.

oana datkiOana Botolan Datki, SEE Managing Partner, Consulteam South East

Despre cultura organizaţională putem vorbi zile în şir, şi tot nu epuizăm subiectul. Teoria este extrem de simplă, de bun simţ şi facil de înţeles – cum se comportă oamenii dintr-o companie şi cât de unitar şi armonios se întâmplă asta.  Dacă însă ne uităm la pilonii unei culturi organizaţionale, lucrurile se complică un pic.

În practică, cele mai importante sunt: leadershipul – care reprezintă modelul pe care îl vor adopta toţi oamenii, inspiraţia – atât modul în care se întâmplă lucrurile cât şi posibilitatea de a insufla inspiraţie în jur, comunicarea – care este esenţială şi în acest caz, şi nu în ultimul rând încrederea – încrederea pe care o pot simţi şi o pot avea oamenii într-un grup, mai mare sau mai mic în funcţie de organizaţie.

Am întâlnit foarte multe culturi organizaţionale, unele atât de frumoase încât aş fi vrut să le iau acasă, altele atât de deprimante încât nu am ştiut cum să  fug mai repede.

Dintre cele frumoase este cea de “familie”, în care oamenii se simt ca într-o mare familie şi există căldură şi deschidere, şi mai ales grijă. Compania arată că îi pasă de sănătatea oamenilor, de viaţa lor privată, îi ajută, şefii sunt şi ei oameni, se comportă frumos şi totul este centrat pe grija faţă de ceilalţi.

Un alt tip de cultură întâă este cea “dinamică”, mai ales în start-upuri sau în companii antreprenoriale. Acolo toată lumea încearcă să rezolve lucruri. Mai puţine reguli şi mai puţină birocraţie, ne concentrăm să facem ca treaba să meargă. În aceste cazuri oamenii sunt concentraţi pe inovaţie, deciziile se iau ad-hoc şi se asumă şi riscuri, principalul este să se rezolve treburile şi să se facă ce este de făcut.

Am mai întâlnit şi companii în care principalul era ierarhia, şi atunci focusul era pe control şi pe structură. Aici era important cum se rezolvă lucrurile, astfel încât să se întâmple într-un anumit fel.

Dar singurul model de cultură pe care mi-e groază să îl văd, este acela fals. Sigur aţi întâlnit multe exemple, nici nu vreau să încep o listă cu ele, dar e acela în care toţi pereţii sunt plini de sloganuri frumoase despre oameni, iar managerii îşi umilesc subalternii.

Cred sincer că orice tip de cultură ar fi, atâta timp cât ea este potrivită valorilor oamenilor şi are legătură reală cu valorile (reale) din companie, atunci poate să fie funcţională.

Sunt multe exemple de cultură “aşa da”, de la google, la twitter şi zappis cel arhicunoscut. În toate cazurile acestea de succes, cred că se vede un tipar anume, care însă nu se aplică încă la scară generală. Primul şi cel mai important pas vine din alegerea oamenilor – din recrutare. Dacă nu verifici cât de bine poţi potrivirea culturală a unui nou venit (cu şablonul cultural pe care îl vrei şi pe care îl ai în companie), atunci totul este compromis.

Am făcut un exerciţiu la o conferinţă, şi am întrebat participanţii ce s-a întâmplat când au angajat oameni extrem de bine pregătiţi dar care erau “din altă poveste” ca şi valori / comportamente / stil etc etc. Toate, dar absolut toate reacţiile au fost triste – poveştile erau neplăcute în toate cazurile, oamenii aceia au stricat echilibrul echipei, au plecat nemulţumiţi generând costuri triple destul de repede sau au rămas şi au făcut mai mult rău.

O altă “regulă” pe care o vedem în companiile care reuşesc să aibă o cultură frumoasă şi adevarată este reinventarea. Când se măreşte compania, când creşte competiţia, când apar schimbări de direcţie – acestea fac o reşapare de cultură, o realiniere şi adaptare. Şi mai fac ceva deştept, nu se opresc din comunicare-comunicare-comunicare, crescut leaderi şi învăţat permanent leaderii, cât şi din inovare (sau adaptare) la noile scenarii.

Părerea mea este că dacă leaderii nu cred în cultură, cel mai tare şi mai tare, dacă nu li se potriveşte manuşă cu valorile personale cele mai profunde, şi dacă nu sunt propovăduitorii acesteia în companie, atunci degeaba vorbim sau ne dorim o cultură reală trăită de oamenii din companie.

Am întâlnit şi astfel de leaderi, dar din păcate nu suficienţi, şi asta e tot o problemă care ţine de alegerea lor în companie (recrutare sau dezvoltare). De ce spun asta? Pentru că sunt mai mulţi prin companiile antreprenoriale, unde ei sunt şi acţionari şi se vede tare că le pasă cu adevărat.

Fără ca ei să fie susţinătorii principali,  orice program şi orice comunicare oricât de deşteaptă sunt total insuficiente.

Cultura e singurul lucru care poate să aducă succes într-o companie, dacă vorbim de succes pe termen lung şi stabilitate. Unor companii le iese foarte bine să alinieze şi să creeze o cultură stabilă, altora mai puţin….rezultatele se văd în profit şi vin din engagement – care duce la fluctuaţie şi la productivitate, dar sigur că nu numai asta contează. Ca la un ceas, toate rotiţele trebuie să funcţioneze perfect – cultura organizaţională e ca arcul de la ceasurile elveţiene – este inima mecanismului, la care nu îţi permiţi să pui piese de mâna a doua.

florin Florin Tătaru, Head of Human Resources, Enel România

Cultura unei organizații este mai degrabă un element în evoluție decât o imagine statică. Compania noastră trece de mai mulți ani prin schimbări profunde care au influențat și cultura organizației. Când piața se schimbă poți fi obiectul schimbării, sau poți fi cel care conduce această schimbare.

Compania noastră a ales de curând un drum nou, propunându-și să deschidă energia către mai mulți oameni, către noi tehnologii și noi utilizări. Un drum nou înseamnă promovarea unor comportamente noi, iar noi construim această transformare pe patru piloni mari: responsabilitatea fiecăruia pentru succesul companiei, indiferent la ce nivel operăm; încredere (în colegi, client, parteneri), determinată de competență și transparența acțiunilor noastre; proactivitate, prin asumarea rolului nostru în activitatea companiei, anticiparea schimbărilor și redefinirea priorităților atunci când contextul cere acest lucru; inovație-trecerea dincolo de practicile actuale și înfrângerea temerilor de a încerca ceva nou. Acești patru piloni se transformă mai departe în comportamente pe care le încurajăm în interiorul companiei: atenție sporită către elementele de securitatea muncii, căutarea permanentă de noi soluții, atenție la clienți, respectarea angajamentelor luate, acordarea de feed-back.

Ghidaţi de nevoile clienţilor

Pentru noi schimbarea a venit firesc, odată cu tranziția de la un monopol de stat la o companie privată, parte dintr-un grup multinațional. Era nevoie de modernizare, de eficiență, de acțiuni începute cu nevoile clienților în minte și aceste idei și-au pus amprenta asupra modului în care am ales să facem lucrurile. Sigur că a fost o alegere conștientă, odată cu consolidarea operațiunilor din România, însă ea a avut mai mult de-a face cu așezarea nevoilor clienților în centrul acțiunilor noastre. Evident că nu este ușor să schimbi lucruri care funcționează într-un anumit fel de zeci de ani, și, mai ales, nu este ușor să schimbi comportamente și mentalități. Și, evident, atunci când faci o schimbare de asemenea amploare, nu toți vor fi fericiți, căci mecanismele umane tind către menținerea status quo–ului. Este nevoie de perseverență, dar și de conștientizarea misiunii pe care o ai în companie.

Efectele nu au întârziat să apară, inclusiv la nivelul eficienței, dar și la nivelul interacțiunii manager- subordonat.

Pe de altă parte, odată cu deschiderea pieței de energie, dar și în linie cu evoluțiile sectorului energetic, compania a decis o repoziționare și mai radicală, mai deschisă față de parteneri, clienți și angajați, mai inovativă, mai proactivă. În cursul anului acesta ne-am schimbat inclusiv logo-ul; ne-am schimbat la exterior, pentru a arăta că ne-am schimbat la interior. Iar această nouă poziționare implică un set nou de comportamente. Suntem încă la începutul implementării acestei noi filosofii, așa că vom vedea efectele în anii următori.

Perseverența și exemplul personal

Un proces de schimbare culturală nu este ceva ce are loc în 3 zile. Și, deși există numeroase modele, nu este un proces simplu pentru care să ai o soluție trasată, care să te ducă de la A la B. Schimbi echipamentele, schimbi procesele, însă oamenii se schimbă greu. După ce zeci de ani ai lucrat într-un anumit sistem, este greu să schimbi radical comportamentele, modul de abordare al problemelor,etc. De aceea cred că esențial în acest proces este perseverența și exemplul personal al managementului. Mai întâi trebuie să te asiguri că managementul este credibil și demonstrează toate acele comportamente pe care le dorești de la colaboratori. Fără exemplul personal orice altă inițiativă va fi puțin credibilă. De aceea privim foarte atent promovările în poziții manageriale, fiecare dintre acești colegi trebuind să îndeplinească o serie întreagă de condiții pentru a fi promovați. De asemenea, utilizăm toate instrumentele disponibile pentru a promova comportamentele dorite:

simplificarea și aplatizarea structurilor organizaționale, analiză și redesenare de procese, programe de “blended learning” pentru a construi competențele și comportamentele dorite. Încercăm, de asemenea, să ne implicăm cât putem de mult colegii în definirea stărilor viitoare, în redesenarea proceselor, în trainingul colegilor.

Valorizăm inițiativa

Cultura organizației este un factor esențial în execuția strategiei. Nu poți fi lider în inovație când colaboratorilor tăi le este frică să încerce ceva nou de teama unui eșec; sau dacă așteaptă mereu să le spună cineva ce au de făcut; etc. Cultura organizației poate fi un factor favorizant, dar și blocant al strategiilor definite. Și atunci este esențial ca cele două să fie aliniate.

Personal găsesc extrem de plăcut să lucrezi într-o organizație care valorizează inițiativa, respectarea angajamentelor, luarea tuturor deciziilor plecând de la nevoile clienților, inovația și securitatea la locul de muncă. Este o companie în mișcare, un mediu în care poți să te dezvolți personal și să îți utilizezi toate abilitățile pentru a fi parte din această schimbare radicală pe care o implementăm.

mihaelaMihaela Trifa, Human Relations Manager, Continental Automotive Systems Sibiu

Unul dintre pilonii pe care este construită cultura organizaţiei noastre este constituit de valorile noastre: încredere, solidaritate, pasiunea de a învinge şi libertatea de a acţiona. Împreună cu viziunea şi misiunea companiei, valorile stau la baza acţiunilor noastre şi definesc felul în care colaborăm, atât intern cât şi cu partenerii noştri. Sustenabilitatea este un alt pilon important şi se traduce în aspecte precum drepturile omului, oportunităţi egale pentru diverse categorii de gen, protecţia mediului, responsabilitate socială, protecţia muncii sau sănătatea şi siguranţa angajaţilor.

Dacă ne gândim la modelele clasice de cultură organizaţională, modelul spre care tindem este unul de tip reţea, centrat pe exercitarea sarcinii şi orientat spre persoană. Valorile companiei contribuie la “trăirea” unui astfel de model punând accentul pe aspecte precum: cooperare, flexibilitate, creativitate, orientare spre rezultate sau autocontrol. Mai mult decât atât, pe modelul acestui tip de cultură organizaţională, un angajat care accede spre o carieră tehnică este valorizat pe aceeaşi scală cu un membru al echipei de management, iar competenţele individului sunt cele ce primează atunci când discutăm de promovări interne.

Fără rezistenţă la schimbare

Fiind parte a unei organizaţii mulţinationale, toate entităţile sunt amprentate de o cultură organizaţională definită la nivel de corporaţie şi adaptată specificului fiecărei ţări. Ultima schimbare în termeni de viziune, misiune şi valori a fost, la nivel de corporaţie, în 2011. Şi deoarece elementele promovate au fost unele la care orice individ poate adera cu uşurinţă nu am întâmpinat acea rezistenţă la schimbarea care este uneori vizibilă în organizaţiile mari.

Schimbarea nu este niciodată bruscă şi procesul se poate întinde pe mai mulţi ani. Întâi este necesar ca până la cel mai de jos nivel să fie înţelese noile principii şi abia apoi poţi solicita angajaţilor să adere la ele. Aceasta a fost şi abordarea companiei noastre atunci când a avut loc o schimbare la nivel de cultură organizaţională. De exemplu, odată cu lansarea noilor valori, au fost organizate workshop-uri şi prezentări pentru toţi angajaţii pentru a facilita inţelegerea noii abordări a companiei.

Cultura organizaţională este un element de bază atunci când discutăm de creşterea performanţei companiei şi implicit are un rol esenţial atunci când discutăm despre o criză, de orice natura. Iar dacă strategia nu contrazice cultura ci cele două se completează, şansele de reuşită cresc. Dacă avem şi norocul de a promova o cultură organizaţionala la care angajaţii aderă cu uşurinţă (misiune, viziune şi valori cu valenţă pozitivă), succesul este garantat. Concret vorbind, tipul de cultură organizaţională pe care noi îl promovăm la Continental Sibiu, ne aduce într-o permanentă competiţie cu noi înşine, deschizându-ne apetitul pentru noi provocări profesionale, dar în acelaşi timp ne menţine în continu relaţie/legătură cu ceilalţi, bineînţeles cu scopul final de a ne atinge obiectivele.

gheGheorghe Olteanu, Director SAP Nearshore Center România.

La baza culturii organizaționale SAP stau 5 piloni principali. Ceea ce este foarte interesant și ceea ce a dus la implementarea cu succes a acestei culturi este faptul că cei cinci piloni au fost identificați în urma discuțiilor cu angajații, la nivel global. Astfel, principiile prin care organizația SAP funcționează au fost stabilite de angajați.

Cum s-a întâmplat acest lucru? SAP a derulat un studiu în 28 de țări unde este prezentă compania, în scopul de a identifica ceea ce își doresc angajații. Din răspunsurile lor au rezultat aceste 5 principii, asumate și integrate la nivelul întregii organizații. De atunci, toate evaluările interne bianuale includ și aceste 5 coordonate, iar cei care au o contribuție semnificativă, în acord cu acestea, sunt premiați. Iată care sunt acești piloni:

Respectă-ți cuvântul – Empatizează cu clienții și colegii; asumarea răspunderii și livrarea rezultatelor promise.

Fii autentic – Ascultă foarte bine în jurul tău, vino cu sugestii și opinii în care crezi cu adevărat, spune-ți părerea, discută deschis și asumă-ți rezultatele obținute.

Rămâi curios – Fii dispus să vezi o șansă în orice schimbare; inovează fără teama de eșec; fii modest și nu înceta niciodată să înveți, deoarece ideile pot veni de pretutindeni.

Construiește poduri, nu adăposturi – Respectă expertiza și calitatea muncii colegilor, nu doar funcțiile pe care le dețin aceștia; fii mereu dornic să ajuți, fii generos și împărtășește din cunoștințele tale.

Acceptă diferențele – Contribuie la crearea unui mediu de lucru în care fiecare să se simtă în largul său; caută puncte de vedere diferite, de care nu ai mai auzit; ascultă, pentru a înțelege motivația celorlalți; ai încredere că intențiile lor sunt pozitive.

În România, avem același tip de cultură aplicată de SAP pe plan global, pe care am adaptat-o cu succes la nivel local, cu ajutorul comunicării constante cu angajații. Urmărim periodic evoluția acestor 5 dimensiuni ale culturii noastre organizaționale, prin evaluarea feedback-ului venit din partea colegilor noștri. De asemenea, urmărim constant dorința de dezvoltare profesională la nivel individual, corelată cu strategia de creștere la nivel organizațional, astfel încât să obținem cel mai bun mix atât pentru angajat, cât și pentru companie.

În același timp, deoarece nu putem să ajungem acolo unde ne-am propus fără ajutorul angajaților și fără ca aceștia să înțeleagă cu adevărat obiectivele SAP, ne dorim să creștem nivelul lor de implicare, prin acordarea posibilității de a contribui efectiv la transformarea companiei. De aceea, întotdeauna, în cadrul SAP, căutăm modalități diverse de a motiva angajații, arătându-le constant, fără rezerve, aprecierea noastră față de plusvaloarea pe care o aduc.

Schimbările produse de era digitală au implicat și transformarea culturii

În ultimii ani am asistat la o serie de schimbări majore, atât la nivel micro, cât și macro. La nivel micro, SAP a achiziționat mai multe companii, obținând astfel o diversificare a portofoliului de soluții și, în același timp, dezvoltarea unor noi tehnologii inovatoare. La nivel macro, suntem martorii unui proces foarte dinamic de transformare digitală, atât a companiilor, cât și a stilului de viață al consumatorilor finali.

Toate schimbările produse de noua eră digitală au implicat și o transformare în cultura companiei. Accentul cel mai mare a fost pus pe înțelegerea acestor schimbări și implicațiile lor pentru fiecare angajat în parte. Este necesar ca fiecare dintre colegii noștri să înțeleagă sensul acestei transformări, astfel încât fiecare să contribuie personal, conștient, la dezvoltarea companiei.

Rezultatele nu au întârziat să apară – entuziasmul angajaților a crescut pe măsura identificării lor cu noua paradigmă digitală, iar implicarea lor s-a intensificat pe măsură ce obiectivele lor s-au întâlnit cu cele ale companiei.

La nivel local, cel mai important aspect pe care l-am urmărit a fost ca angajații să contribuie la această schimbare prin înțelegere, asumare și proactivitate, nu prin impunere. În acest sens ne ajută cei 5 piloni despre care discutam mai sus, respectiv la gestionarea cât mai simplă a schimbării, dar și a tranziției către următorul nivel de dezvoltare. Un avantaj în plus al acestei culturi organizaționale coerente este faptul că rata de retenție a angajaților în cadrul SAP este foarte ridicată. În aceste condiții, performanța nu întârzie să apară.

Dezvoltarea tehnologică, nivelul foarte ridicat de competitivitate și era digitală au impus companiei noastre necesitatea schimbării în vederea satisfacerii clienților și asigurării succesului pe termen lung. Practic, cultura organizațională s-a creat pe baza acestei schimbări. Rezultatul este că noi suntem într-o continuă adaptare, atât la ritmul tehnologiei, cât și la nevoile tot mai diversificate ale clienților. Acest dinamism ne ajută foarte mult în relația cu clienții noștri, dezvoltându-ne flexibilitatea, un factor cheie în industria în care activăm.

fl pFlorin Petrescu, HR Director Vodafone România

Cultura Vodafone România este cel mai bine descrisă prin ceea ce noi numim „Vodafone Way”, un set de valori universale dupp care ne ghidăm toate acţiunile şi interacţiunile cu colegii, cu clienţii sau cu comunităţile în care ne desfăşurăm activitatea. Aceste valori sunt: încredere, simplitate şi viteza, care, împreună cu orientarea către client şi abilitatea de a inova, sunt cele care constituie fundaţia a

tot ceea ce facem. Suntem o companie globală, dar cu adânci rădăcini locale, iar mentalitatea de a fi  cel mai bun şi de a avea un impact pozitiv în comunitate ne defineşte.

Liderii modelează cultura

Cultura Vodafone România este cea care aduce oamenii împreună, este ADN-ul care ne diferenţiază şi contribuie la succesul nostru. În absenţa unor reguli scrise, comportamentul oamenilor este dictat de valorile lor, iar cultura noastră se concentrează pe acest valori universale: încredere, simplitate şi viteza. În plus, nivelul ridicat de trasparenţă, deschiderea, excelenţa în leadership, o cultură a feedback-ului, orientarea către a atinge rezultate într-o manieră sustenabilă şi în acord cu valorile noastre sunt elemente esenţiale ale modului în care lucrăm şi relaţionăm în cadrul companiei.

Noi credem că liderii organizaţiei sunt cei care modelează cultura şi sistemul în care aceasta operează, prin valorile şi normele pe care ei le instituţionalizează. Modalitatea prin care liderii clarifică şi personifică valorile organizaţionale şi trasează direcţia reprezintă o sursă de inspiraţie cu impact direct asupra nivelului de angajament, performantei companiei si calitatii serviciilor pe care le oferim. Cultura Vodafone Romania s-a construit treptat de la momentul infiintarii companiei şi până în prezent şi este un mecanism fluid, care se dezvoltă şi se transformă împreună cu organizaţia şi oamenii ei.

Cultura organizaţională este un element cheie în crearea cadrului de dezvoltare pentru fiecare dintre colegii noştri. Faptul că avem o cultură deschisă, bazată pe încredere şi responsabilizare, încurajează colegii să se implice personal în dezvoltarea propriilor cariere, gata să preia iniţiativa şi să pună în practică idei noi. În perioadele mai dificile, în orice piaţă competitivă, ingredientele cheie sunt să te ghidezi după aceste valori şi să te poţi trasforma, inspira şi să adopţi schimbarea.

irina somIrina Şomănescu, HR Director Reţeaua de sănătate Regina Maria

La REGINA MARIA noi credem în mod autentic în valori. Impact, Colaborare antreprenorială, Grijă autentică pentru oameni, Învăţare continuă, nu în ultimul rând, Integritatea sunt valorile pe care dorim să se bazeze cultura noastră organizaţională. Atunci când angajaţii noştri îşi exercită responsabilităţile postului, iau decizii în legătură cu acţiunile lor interne sau în interacţiunea cu pacienţii sau cu clienţii noştri, ne dorim să acţioneze şi să decidă raportându-se la aceste valori.

Suntem o organizatie care-şi doreşte să-şi atingă obiectivele printr-o utilizare eficace a resurselor, fructificând permanent oportunităţile, adaptându-se flexibil la schimbări, promovând iniţiativa şi angajamentul asumat, creativitatea, valorile comune şi încrederea reciprocă.

În termeni specifici, susţinem o cultură de tip constructiv, orientată spre rezultate dar în aceeaşi măsură spre oameni, o organizaţie în care oamenii să-şi înţeleagă propria misiune (“de ce există în REGINA MARIA?”) şi care este legatura dintre misiunea lor şi misiunea asumată a organizaţiei. Prin acţiunile, proiectele, deciziile noastre, încurajăm oamenii  să înveţe permanent şi să se dezvolte, să-şi ajute colegii în integrare şi dezvoltare, să asculte nevoile celorlaţi şi să comunice asertiv, să negocieze colaborativ, urmărind obiective comune finale şi soluţii win-win. Încurajăm recunoaşterea şi valorile demonstrate în viaţa de zi cu zi (avem în derulare proiecte prin care colegii nostri au posibilitatea să arate recunoaştere şi respect pentru munca colegului de lângă el, pentru cei care susţin şi trăiesc valorile noastre), promovăm modele şi poveşti de succes, punem pe primul plan experienţele memorabile pozitive oferite atât pacienţilor noştri, cât şi colegilor.

Avem norocul ca liderii organizaţiei noastre să creadă autentic în valori. Cultura Centrului Medical Unirea şi, ulterior, cultura REGINA MARIA a fost întotdeauna bazată pe valori autentice. Grija pentru oameni face parte în mod real din ADN-ul companiei noastre. Cu siguranţă, odată cu creşterea companiei, s-a conştientizat legătura strategică dintre performanţă şi modul în care se atinge această performanţă, s-au “cernut” valorile cele mai importante pentru noi, cele în care credem şi pe care vrem să consolidăm cultura REGINA MARIA. Implicit, am demarat proiecte strategice şi acţiuni tactice care să susţină viziunea noastră.

Similar, şi în organizaţia din care fac parte, schimbarea culturii începe de sus în jos, liderul organizaţiei fiind cel care dă tonul schimbărilor, cel care susţine prin propriul comportament cultura pe care dorim să o promovăm. Alături de el, departamentul Resurse Umane este partenerul strategic şi promotorul principal al schimbării. Prin strategia de resurse umane agreată pentru perioada 2015-2020, ţintim două direcţii strategice relevante pentru noi: consolidarea culturii organizaţionale astfel încât aceasta să susţină obiectivele strategice ale organizaţiei pe termen mediu şi lung, precum şi creşterea devotamentului şi satisfacţiei angajaţilor şi colaboratorilor noştri.

Suntem într-o continuă dezvoltare, creştem şi ne bazăm exclusiv pe oameni în acest proces. Ne bazăm pe oamenii care împărtăşesc aceleaşi valori cu noi şi care văd în REGINA MARIA oportunitatea de a construi pentru oameni şi din grija pentru ei, dar şi locul în care se pot dezvolta, pot fi, în fiecare zi, mai buni decât ieri. Dorim să păstrăm şi să atragem alături de noi oamenii care vor să ofere mai mult societăţii în care trăiesc, care vor ca prin acţiunile lor de zi cu zi să arate că ne pasa de oameni.  Aceştia sunt oamenii cu care vom susţine cultura pe care ne-o dorim şi, implicit, performanţa viitoare.

Similar, pentru mine, REGINA MARIA înseamnă provocare, oportunitatea de a construi, locul în care ceea ce faci se vede imediat, este apreciat şi are impact pe termen lung, compania în care am şansa să trăiesc în mod autentic valorile mele, locul în care fiecare experienţă constituie un prilej de autodepăşire, dezvoltare şi satisfacţie.

EsteraEstera Anghelescu, Director Dezvoltare Personal si Employer Branding Kaufland

Baza culturii noastre organizaționale este formată din valorile care ne reprezintă ca și companie, atribute cu care se identifică fiecare membru al echipei noastre. Pornind de la acestea, managementul companiei a conceput o serie de principii de conducere și de conduită care stau la baza activității noastre zilnice.

Cultura noastră organizațională se trăiește în interior și se face resimțită în exterior către potențialii noștri colegi care ne percep ca un angajator atractiv. Acest aspect este apreciat inclusiv de către organizații internaționale precum institutul german de cercetare Trendence care ne poziționează an de an în Top 100 angajatori în România și Top Employers Institute din Olanda, care ne-a acordat pentru prima oară în acest an certificarea de Top Angajator în România, după un amplu proces de auditare. Astfel, suntem singura companie în domeniul retail care se bucură de o asemenea apreciere.

Ne-au ajutat în acest sens principiile noastre de conduită și de conducere care formează fundamentul succesului nostru. Astfel spre exemplu, ocuparea locurilor de muncă vacante se face în urma unui proces profesionist de selecție, iar deciziile de angajare se realizează întotdeauna pe baza dublei validări. Angajații noștri au întotdeauna prioritate în acest proces. Tuturor colegilor interesați le oferim șansa schimbării domeniului de activitate în cadrul companiei și implicit susținem activ dezvoltarea lor profesională și personală.

Comunicarea directă, sinceră și în timp real este preferată comunicării scrise

În prima zi de lucru, ne întâmpinăm bine pregătiți noii angajați și le prezentăm detaliile aferente perioadei de inducție corespunzătoare poziției și activităților pe care aceștia urmează să le preia în cadrul organizației. Succesul acestei perioade îl asigurăm prin feedback periodic și discuții individuale de evaluare cu fiecare coleg în parte, referitoare la activitatea și comportamentul acestuia. Fiecare manager discută obiectivele cu echipa sa, definește clar sarcinile și stabilește un cadru larg pentru ducerea la îndeplinire a responsabilităților. Încurajăm comunicarea directă, sinceră și în timp real, în locul celei scrise și greoaie. Avem întotdeauna încredere că angajații noștri își îndeplinesc sarcinile primite în cel mai bun mod posibil și propun idei care susțin dezvoltarea companiei noastre. Angajamentul și performanța individuală sau la nivel de echipă sunt recompensate corespunzător și mereu în acord cu situația existentă pe piața muncii. Iar pentru că suntem de părere că performanța provine în mod prioritar și din echilibrul pe care fiecare dintre noi reușește să-l stabilească între profesie, familie și timp liber, stabilim condițiile cadru și programul de lucru astfel încât acest lucru să devină realitate.

Cultura noastră organizațională a prins contur odata cu formarea echipei și a fost „finisată” la nivel de concern în anul 2008 pentru a asigura aceleași principii și același “spirit” în toate cele 7 țări în care compania noastră este momentan prezentă.

Stil de conducere competent și profesionist

La nivel organizațional managementul companiei încurajează o comunicare deschisă și transparentă care facilitează inovația și identificarea soluțiilor optime. Încercăm să reducem permanent barierele ierarhice, vorbind la pertu, încurajând colegii să ia decizii și să și le asume. Oricine poate greși, dar în același timp oricine poate veni și cu idei bune, uneori chiar mai bune decât cele care provin de la conducerea companiei. Ne place să credem despre noi că stilul de conducere adoptat este unul competent și profesionist, în care managerii sunt responsabili, sinceri, credibili și loiali – mai ales în situații de criză și conflict. În acest sens am implementat în cadrul companiei mai multe programe de dezvoltare care se concentrează pe aceste abilități. Printre ele menționăm „Cercul de dezvoltare managerială”, programul de schimb internațional, campionatul intern de fotbal – KuP și altele.

Suntem permanent deschiși la modificările standardelor și condițiilor cadru în scopul dezvoltării continue a companiei, iar în cultura organizațională ne găsim permanent acea ancoră care ne ajută să luăm decizii bune atât  pentru noi ca echipă, cât și pentru satisfacția clienților noștri. De peste 10 ani pe piața din România, poziţia noastră de lider este determinată de un raport superior calitate/preţ. Ne dezvoltăm în continuare prin expansiune şi prin îmbunătăţiri permanente în magazinele noastre. Căile decizionale scurte şi procesele operaţionale simple sunt determinantele succesului nostru.

orange cristinaCorina Ghiațău, Organizational Development Manager, Orange

La Orange mediul de lucru prietenos este o calitate recunoscută în cadrul brandului de angajator atât de către angajați, cât şi de către candidații externi. Avem cinci valori importante, cinci principii fundamentale care ne ghidează în toate activitățile noastre.

Brandul Orange este: simplu, deschis, surprinzător, dinamic și onest. Aceste valori se regăsesc în toate acțiunile pe care Orange le întreprinde, deci este esențial ca fiecare angajat al companiei să le cunoască și să le respecte. Fie că este vorba de împărtașirea acelorași valori sau de a face parte din grupuri în jurul unui hobby sau a altor zone de interes, rezultatul este un mediu de lucru plăcut, în care colegii sunt mai mult decat simple cunoștințe și simt că sunt parte dintr-o comunitate.

Avem o cultură deschisă, în care stimulăm colaborarea între echipe și exprimarea opiniilor angajaților. Susținem dezvoltarea profesională și personală a angajaților prin programe dedicate și suntem constant preocupați de implicarea în comunitate. O cultură prietenoasă se traduce în mai mult decât a oferi suport ca și coleg. Este mai degrabă vorba despre a avea o conexiune umană, bazată pe a asculta în mod autentic și a găsi soluții win-win la nevoile individuale, dar și ale colegilor cu care interacționăm în proiecte și sarcini comune sau interdependente.

În timp ce unele organizații se concentrează pe adresarea problemelor, accentul pentru succes ar trebui orientat spre ridicarea ştachetei. Unul din modurile în care se poate realiza acest lucru este prin crearea unei culturi guvernate de inovație. Atunci când această calitate este amplificată, devine un avantaj.

În linie cu acestea, prin programele noastre de CSR ne dorim să creăm și o cultură a implicării în comunitate și să le oferim cât mai multe oportunități de a da înapoi comunității. Angajații au ocazia să fie voluntari în acțiuni ale altor ONG-uri, să se implice voluntari în acţiunile de CSR ale companiei sau să își desfășoare propriile campanii sociale cu sprijinul echipei de responsabilitate socială. Totodata, Fundația Orange sprijină aceste demersuri și încurajează colegii să se implice în acțiunile unei organizații prin oferirea de granturi. Până acum, peste 115 colegi au depus aplicații spre a primi finanțare pentru proiecte sociale pe care le susțin.

Cultura adaptată timpului și nevoilor de business

Ținând cont că Orange este o companie dinamică și tânără, cu media de vârstă a angajaților de 30 de ani, cultura organizațională s-a adaptat constant timpului și nevoilor de business. Din 2002, odată cu rebrandingul Orange, cultura organizației a susținut colaborarea, deschiderea și inovația. Acum vorbim de multidisciplinaritate și expertiză înaltă, trăsături ce susțin puterea de inovare în Orange România, care a lansat servicii în premieră atât în România, cât și la nivelul grupului și la nivel european.

Fiecare dintre liderii organizației au susținut și cultivat spiritul intraprenorial în rândul angajaților, încurajându-i să dezvolte servicii noi pentru clienți, fiind de multe ori pionieri pe piață. În aceeași măsură, sunt adesea promotorii acțiunilor de CSR prin implicarea lor directă în inițiative sociale.

Cultura se menține vie și coerentă cu valorile și misiunea companiei și acesta este rolul echipei de management și apoi al fiecărui angajat în parte. Departamentul de Resurse Umane ajută prin politici sănătoase, adaptate nevoilor angajaților pentru a livra promisiunile pe care compania le face mai departe clientului extern, prin monitorizarea nivelului de angajament și prin conectarea în permanență cu angajații prin canale de feedback. Astfel nu este loc de surprize, pentru că o cultură nu se înrăutățeste peste noapte.

O transformare culturală poate însă avea în spate și motivații pozitive. Cea mai mare transformare culturală prin care Orange a trecut a fost în 2002 atunci când compania a fost rebrandată sub valorile Orange. Cultura internă trebuie să ofere angajaților în primul rând un sentiment de coerență cu valorile brandului comercial și cu promisiunile făcute clientului extern, iar oglindirea între experiența clientului și experiența angajatului este în Orange o sursă constantă și pozitivă de actualizare a culturii interne pentru a susține coerența internă și creșterea companiei.

Deschidere faţă de angajaţi

Avem o echipă dedicată care susține procesul de training și coaching în colaborare cu managerii companiei, pornind de la nevoile de business și nevoile de dezvoltare ale angajaților. De asemenea, la Orange comunicarea cu angajații are de fiecare dată un loc important în agenda liderilor companiei, iar dialogul cu angajații a fost mereu deschis și onest. Acest lucru are o contribuție majoră în nivelul de angajament al angajaților Orange România.

Într-un mediu care pune accent pe prietenie, învațare împreună, construire de valori prin cooperare cresc șansele ca fiecare individ să își găsească locul și traseul în care își poate realiza potențialul iar organizația să crească mai ales prin factorul uman.

Cultura organizațională din Orange România ne-a permis să fim flexibili, agili, în avangardă și astfel să facem față cu succes provocărilor aduse de schimbările tehnologice și cele specifice pieței.

Prin deciziile asumate de top management, am reușit să păstrăm întotdeauna un echilibru benefic la nivel de organizație, am răspuns nevoilor de securitate și de dezvoltare ale angajaților chiar și în perioadele tulburi de criză economică și am reușit să ținem echipele sudate în jurul obiectivelor. Certificările consecutive Top Employer confirmă ca mediul de lucru din companie este unul propice dezvoltării, iar atmosfera de lucru este una prietenoasă, foarte apreciată de angajați.

rox dobrescu micRoxana Dobrescu, Sr HR Manager, Romania & Moldova Avon

Cred că în orice organizaţie cultura este o ecuaţie în care variabilele sunt valorile companiei, felul în care ele sunt comunicate şi trăite, dar, în egală măsură, şi valorile şi comportamentul liderilor săi formali şi informali.

Nu am văzut organizaţie care să nu se mândrească cu valorile sale si care să nu creadă că făcându-le cât mai vizibile pentru angajaţii lor, aceştia le vor avea inevitabil impregnate în memorie. Când intri în sediul Avon vei vedea imediat, colorate şi reliefate, valorile noastre, evident. Însă când o să interacţionezi cu orice angajat Avon vei simţi că atunci când vorbim despre curaj, încredere, responsabilitate, integritate sau modestie acestea nu sunt doar simple cuvinte afişate pe undeva. Noi trăim valorile organizaţiei şi asta nu pentru că a fost HR-ul atât de abil să le comunice iar şi iar, ci pentru că noi toţi cei care lucrăm acolo avem în comun aceste valori. Le avem din educaţia primită acasă, din experienţele noastre anterioare, din modul în care percem lumea şi viaţa. Întâmplător… sau nu (aici chiar este meritul HR-ului) am găsit acest mediu potrivit şi rezonant cu principiile noastre.

Aşa că, în Avon, cultura organizaţională este construită pe valorile organizaţiei pe care le împărtăşim natural şi pe felul în care “le trăim” şi le manifestăm în fiecare zi.

Cultura noastră organizaţională este definitoriu orientată către oameni. Într-un business în care relaţia directă cu Reprezentanţii noştri, motivarea, recunoaşterea sunt esenţiale, îmi este greu să cred că am fi putut câştiga leadershipul în piaţa de cosmetice şi l-am fi putut păstra până în prezent dacă nu am fi făcut zoom atât de puternic pe oameni. Aceasta se traduce în Avon prin autenticitate şi punerea în valoare a stilului personal şi a abilităţilor fiecărui coleg, prin acordarea organizaţiei la nevoile angajaţilor săi, prin colaborare şi muncă în ehipă, printr-un grad ridicat de comunicare şi transparenţă la toate nivelele şi prin respectul şi încrederea pe care fiecare dintre noi o primeşte, că poate face performanţă fără a-şi sacrifica viaţa personală.

În cinci ani, de când lucrez în Avon, nu am trecut prin niciun proces de schimbare de cultură. Ultimul episod mai anevoios s-a întâmplat în timpul crizei economice, resimţită de noi cel mai acut în 2011. Cu toţii am trecut prin momente dificile în acea perioadă, aşa că nu o să mai descriu contextul economic.

În 2012, după multiple discuţii, simulări şi analize, am decis implementarea unei strategii noi menită să ne readucă pe trendul ascendent. Acela a fost momentul în care cultura organizaţionala s-a dovedit a ne fi încă o dată un aliat de nădejde şi ne-a permis să construim în direcţia dezvoltării. Am mizat în permanenţă pe transparenţă, le-am comunicat tuturor angajaţilor noştri planul organizaţiei de a trece peste perioada turbulentă, le-am explicat în detaliu ce vom face şi cum rolul fiecăruia dintre ei este esenţial în această transformare. Nu am minimizat efortul şi energia pe care vom fi nevoiţi să le investim pentru o perioadă de câteva luni bune; nu am pretins că ne va fi uşor. Şi, încă o chestiune foarte importantă -întreaga echipă de leadership a crezut şi s-a angajat în totalitate noii strategii. Aşadar, nu a fost un proces de schimbare de cultură, cred însă că a fost un proces de maturizare şi de testare a culturii noastre organizaţionale. Important a fost parteneriatul pe care îl aveam deja bine stabilit cu angajaţii noştrii şi încrederea pe care ne-am acordat-o reciproc.

Schimbarea culturală se face de sus în jos

În Avon liderul este cel care dă măsura culturii organizaţionale. Asta înseamnă că nu doar declarativ încurajează inovaţia, integritatea sau încrederea în echipa sa. Este vorba doar despre “walk the talk”.

Lucrurile acestea se văd zilnic în comportamentul său, constant şi consistent. Şi îmi dau seama că nu totdeauna este un demers uşor. Pentru că liderul se află în permanenţă în atenţia angajaţilor săi, orice gest se află sub lupă şi poate fi uşor interpretat. Deseori vorbesc cu Razvan (Diratian), GM-ul Avon România şi Moldova, despre cum putem susţine mai bine cultura noastră, despre cum se simt oamenii în organizaţie, despre reuşitele colegilor noştri. Iar Răzvan este primul care promovează şi susţine proiectele companiei de dezvoltare, de design organizaţionale sau de transformare. Este primul care“walk the talk”.

Cum ne ajută personal cultura organizaţiei 

Pentru mine importantă este independenţa. Fie că trebuie sa o câştig, fie că îmi este acordată de la început, important este să mă pot “desfăşura” ca profesionist într-un mod autonom, să am libertatea de a decide ce resurse folosesc, în ce proporţie, să pot experimenta şi inova, să am dreptul de a greşi şi de a-mi asuma greşeala. Am găsit această independenţă în Avon, iar dacă mă uit în spate, acum cinci ani când am început să lucrez aici, îmi dau seama că pe măsură ce mi-am exercitat această autonomie am crescut şi m-am maturizat. Cultura din Avon m-a provocat să-mi asum riscuri, să fiu creativă, să mă formez ca lider. Cred că organizaţia şi cultura organizaţională reprezintă mediul şi catalizatorul pentru dezvoltare. Este, însă, rolul şi responsabilitatea fiecăruia să capitalizeze pe avantajele culturii organizaţionale în care lucrează. Cum spuneam, este vorba despre independenţă.

Cristina Mancaş, HR, Internal Communication, Business Partner, Schneider Electric

Cultura construită în cadrul organizației noastre este, în primul rând, o cultură a performanței. La Schneider Electric, recunoaștem oamenii valoroși, îi sprijinim să se dezvolte, îi răsplătim pe măsură pentru rezultate și dedicare. Spre exemplu, pe lângă salariul fix, fiecare angajat este eligibil și pentru un bonus asociat performanței sale. Motivarea angajaților se realizează printr-o ofertă variată de beneficii extra-salariale ce numără peste 50 de astfel de beneficii. Un alt pilon care susține cultura noastră organizațională este preocuparea pe care o avem față de dezvoltarea și bunăstarea angajaților nu doar în plan profesional, ci și în cel personal.

Echilibru între viața personală și cea privată

Dacă în ultimii ani ne-am mândrit că suntem una dintre puținele companii care le asigură oamenilor din echipă un echilibru între viața personală și cea privată – întreținut în special de un program de lucru flexibil – am urcat încă un nivel și astăzi putem vorbi despre integrare. Aceasta este o abordare nouă care implică mai multă sinergie între toate ariile ce definesc viaţa unui angajat: locul de muncă, familia, comunitatea, bunăstarea personală şi sănătatea. Pe lângă motivarea angajaților prin salarii și beneficii extra-salariale, compania derulează programe de voluntariat care le oferă oportunitatea de a se implica în comunitate, precum şi diverse proiecte ce vizează anumite pasiuni sau preocupări ale acestora. Spre exemplu, anual, organizăm o săptămână a învăţării – Learning Week – în care le oferim angajaţilor cursuri „in class” din diferite arii de interes: inovaţie, time management, zen coaching, vizite la clienţi, etc.

În ceea ce privește dezvoltarea profesională a angajaților noștri, cultura organizațională a Schneider Electric prevede o filosofie centrată pe conceptul 3E: Experiență, Educație și Expunere.

Experiență – le oferim posibilitatea de a se implica în misiuni de dezvoltare din rolul pe care îl dețin în cadrul echipei și îi angajăm în proiecte regionale sau le oferim oportunitatea de a coordona echipe transversale pe diferite arii de activitate.

Educație – la Schneider Electric promovăm o cultură a învățării. Îi încurajăm pe angajați să identifice și să propună direcțiile în care doresc să se dezvolte, alături de un plan de acțiune legat de acestea, oferindu-le ulterior sprijinul nostru pentru a-l urma, în special cu ajutorul platformei noastre online de învățare, unde există peste 2.500 de training-uri on-line.

Expunere – angajaţii valoroşi au şansa de a interacţiona direct cu managerii regionali în cadrul vizitelor acestora în România.

La Schneider Electric nu a existat un moment zero în care să se decidă adoptarea unei culturi organizaționale. Aceasta a fost construită treptat, printr-un proces complex bazat atât pe know-how- ul primit din grup, cât și pe o bună cunoaștere a pieței forței de muncă din România, astfel că am promovat de la nivel global valorile și direcțiile, punând accent pe cele mai relevante pentru organizaţia locală şi având grijă să le actualizăm permanent.Totuși, a existat un moment care a generat o mare provocare pentru departamentul de HR al subsidiarei, iar acesta a fost deschiderea centrului de suport clienți din București, ulterior transformat într-un hub regional, care a generat creșterea numărului de angajați cu 60% (100 de roluri noi). Nevoia de a integra noii colegi a determinat o mobilizare a culturii organizaționale, care s-a tradus în rezultate remarcabile, precum un grad ridicat de dedicare și de retenție a angajaților.

Președintele companiei ţine aproape de echipă

Un lider are un rol foarte important în cultura organizațională a unei companii. Prin acțiunile și comportamentul său, este cel care dă tonul și reprezintă un model pentru restul angajaților. În același timp, este esențial să fie conectat în permanență la membrii echipei sale.

Un motiv principal pentru care Schneider Electric are o cultură organizațională funcțională este acela că președintele companiei – indiferent de persoana care a avut acest mandat în ultimii ani – a avut întotdeauna o relație apropiată cu echipa, și-a asumat programele de dezvoltare și engagement derulate de departamentul de HR și s-a implicat alături de colegi în teambuilding-uri sau în acțiuni de voluntariat.

Această direcție este vizibilă și la nivel de grup, întrucât Jean-Pascal Tricoire, CEO-ul și Președintele Schneider Electric la nivel global, are o abordare foarte deschisă și directă față  de echipele subsidiarelor, cu care comunică personal cu ocazia vizitelor în țările respective.

Legătură strânsă între satisfacţia angajaţilor şi rezultatele companiei

Funcția mea oficială este aceea de HR Business Partner, ceea ce reflectă viziunea Schneider Electric că HR-ul trebuie să funcționeze nu doar ca un departament în cadrul organizației, ci  ca un partener de afaceri al companiei, să sprijine business-ul acesteia. Există o legătură foarte strânsă între angajați și rezultatele unei companii, întrucât atât o bună motivare a lor, cât și eventualele lor nemulțumiri se reflectă foarte ușor în performanțele lor și, implicit, în performanțele companiei.

De asemenea, privim fiecare angajat ca pe o rotiță într-un mecanism complex sau ca pe o piesă într-un puzzle – în funcție de caracteristicile sale, este necesar să-l plasăm în cel mai potrivit loc, să-i oferim cel mai bun rol care să-l pună în valoare. De aceea, considerăm că o cultură organizațională eficientă, care menține un grad ridicat de satisfacție și dedicare a angajaților și care facilitează o dezvoltare optimă a acestora, are o contribuție semnificativă la creșterea business-ului unei companii, iar acest lucru se întâmplă și la Schneider Electric.

cris schneiderCristina Mancaş, HR, Internal Communication, Business Partner, Schneider Electric

Cultura construită în cadrul organizaţiei noastre este, în primul rând, o cultură a performanţei. La Schneider Electric, recunoaştem oamenii valoroşi, îi sprijinim să se dezvolte, îi răsplătim pe măsură pentru rezultate şi dedicare. Spre exemplu, pe lângă salariul fix, fiecare angajat este eligibil şi pentru un bonus asociat performanţei sale. Motivarea angajaţilor se realizează printr-o ofertă variată de beneficii extra-salariale ce numără peste 50 de astfel de beneficii. Un alt pilon care susţine cultura noastră organizaţională este preocuparea pe care o avem faţă de dezvoltarea şi bunăstarea angajaţilor nu doar în plan profesional, ci şi în cel personal.

Echilibru între viaţa personală şi cea privată

Dacă în ultimii ani ne-am mândrit că suntem una dintre puţinele companii care le asigură oamenilor din echipă un echilibru între viaţa personală şi cea privată – întreţinut în special de un program de lucru flexibil – am urcat încă un nivel şi astăzi putem vorbi despre integrare. Aceasta este o abordare nouă care implică mai multă sinergie între toate ariile ce definesc viaţa unui angajat: locul de muncă, familia, comunitatea, bunăstarea personală şi sănătatea. De exemplu am organizat ateliere şi activităţi pentru angajaţii noştri pe diferite teme cum ar fi: Stretching at Work, Arts, crafts & relaxation, Body Happiness sau Family Bonding. La unele dintre aceste activităţi, pe lângă angajaţi au participat şi copiii acestora. Pe lângă motivarea angajaţilor prin salarii şi beneficii extra-salariale, compania derulează programe de voluntariat care le oferă oportunitatea de a se implica în comunitate, precum şi diverse proiecte ce vizează anumite pasiuni sau preocupări ale acestora. Spre exemplu, anual, organizăm o săptămână a învăţării – Learning Week – în care le oferim angajaţilor cursuri „in class” din diferite arii de interes: inovaţie, time management, zen coaching, vizite la clienţi, etc. În ceea ce priveşte dezvoltarea profesională a angajaţilor noştri, cultura organizaţională a Schneider Electric prevede o filosofie centrată pe conceptul 3E: Experienţă, Educaţie şi Expunere.

Experienţă – le oferim posibilitatea de a se implica în misiuni de dezvoltare din rolul pe care îl deţin în cadrul echipei şi îi angajăm în proiecte regionale sau le oferim oportunitatea de a coordona echipe transversale pe diferite arii de activitate. Educaţie – promovăm o cultură a învăţării. Îi încurajăm pe angajaţi să identifice şi să propună direcţiile în care doresc să se dezvolte, alături de un plan de acţiune legat de acestea, oferindu-le ulterior sprijinul nostru pentru a-l urma, în special cu ajutorul platformei noastre online de învăţare, unde există peste 2.500 de training-uri on-line.

Expunere – angajaţii valoroşi au şansa de a interacţiona direct cu managerii regionali în cadrul vizitelor acestora în România sau prin participarea la proiecte şi iniţiative regionale. La Schneider Electric nu a existat un moment zero în care să se decidă adoptarea unei culturi organizaţionale. Aceasta a fost construită treptat, printr-un proces complex bazat atât pe know-how- ul primit din grup, cât şi pe o bună cunoaştere a pieţei forţei de muncă din România, astfel că am promovat de la nivel global valorile şi direcţiile, punând accent pe cele mai relevante pentru organizaţia locală şi având grijă să le actualizăm permanent. Totuşi, a existat un moment care a generat o mare provocare pentru departamentul de HR al subsidiarei, iar acesta a fost deschiderea centrului de suport clienţi din Bucureşti, ulterior transformat într-un hub regional, care a generat creşterea numărului de angajaţi cu 60% (100 de roluri noi). Nevoia de a integra noii colegi a determinat o mobilizare a culturii organizaţionale, care s-a tradus în rezultate remarcabile, precum un grad ridicat de dedicare şi de retenţie a angajaţilor.

Preşedintele companiei ţine aproape de echipă

Un lider are un rol foarte important în cultura organizaţională a unei companii. Prin acţiunile şi comportamentul său, este cel care dă tonul şi reprezintă un model pentru restul angajaţilor. În acelaşi timp, este esenţial să fie conectat în permanenţă la membrii echipei sale. Un motiv principal pentru care Schneider Electric are o cultură organizaţională funcţională este acela că preşedintele companiei – indiferent de persoana care a avut acest mandat în ultimii ani – a avut întotdeauna o relaţie apropiată cu echipa, şi-a asumat programele de dezvoltare şi engagement derulate de departamentul de HR şi s-a implicat alături de colegi în teambuilding-uri sau în acţiuni de voluntariat. Această direcţie este vizibilă şi la nivel de grup, întrucât Jean-Pascal Tricoire, CEO-ul şi Preşedintele Schneider Electric la nivel global, are o abordare foarte deschisă şi directă faţă de echipele subsidiarelor, cu care comunică personal cu ocazia vizitelor în ţările respective.

Legătură strânsă între satisfacţia angajaţilor şi rezultatele companiei

Funcţia mea oficială este aceea de HR Business Partner, ceea ce reflectă viziunea Schneider Electric că HR-ul trebuie să funcţioneze nu doar ca un departament în cadrul organizaţiei, ci ca un partener de afaceri al companiei, să sprijine business-ul acesteia. Există o legătură foarte strânsă între angajaţi şi rezultatele unei companii, întrucât atât o bună motivare a lor, cât şi eventualele lor nemulţumiri se reflectă foarte uşor în performanţele lor şi, implicit, în performanţele companiei. De asemenea, privim fiecare angajat ca pe o rotiţă într-un mecanism complex sau ca pe o piesă într-un puzzle – în funcţie de caracteristicile sale, este necesar să-l plasăm în cel mai potrivit loc, să-i oferim cel mai bun rol care să-l pună în valoare. De aceea, considerăm că o cultură organizaţională eficientă, care menţine un grad ridicat de satisfacţie şi dedicare a angajaţilor şi care facilitează o dezvoltare optimă a acestora, are o contribuţie semnificativă la creşterea business-ului unei companii, iar acest lucru se întâmplă şi la Schneider Electric.

 

Comentarii

Share

About Author

atena.enea

(0) Readers Comments

Leave a Reply